共生领导力：人与AI深度融合的领导力新范式

随着工作场所中人与AI的深度融合，组织中的人机关系已从早期的竞争替代转变为价值共创，这催生出了一种人机共生的新型工作模式。这一新型模式对组织的管理实践提出新的要求与挑战，未来的组织领导力将不再是“人类独奏”或“技术主导”，而是以协同互补为核心的“人机双元共生”。共生领导力作为实现人与AI双元共生的领导力新范式应运而生，通过充分整合人类领导者与AI领导者的优势，驱动个体、团队及组织在人与AI深度融合的变局中发生积极变化。

文 / 谢佳、赵红丹

变局：人与AI深度融合下传统领导力失效

随着人工智能（AI）技术的快速发展与广泛普及，工作场所正在经历一场前所未有的变局。不同于以往机械化执行命令的技术辅助工具，AI凭借其强大的数据处理、自主学习以及智能决策等功能，深度参与到组织的各项运营活动中，逐渐成为工作场所中的新型劳动力。微软2024年工作趋势指数的数据显示，在31个国家/地区的31,000多名员工的调查中，发现有75%的员工在工作中以特定方式使用AI，例如文本输出、图像绘制、代码生成等。同样，麦肯锡2025年发布的AI现状调查显示，78%的受访者表示其所在企业将AI应用于至少一个关键业务环节，包括营销策划、客户服务、产品研发、软件工程等。由此可见，工作场所中AI的加入，重塑了传统“以人类为中心”的工作模式，催生出人与AI深度融合的新型工作模式。

值得注意的是，这种新型工作模式不仅出现在员工层面，还进一步渗透至领导层面。当前，AI不仅作为技术工具辅助或增强人类领导者的工作，还作为领导者自主承担起部分领导职能，甚至有学者预测未来AI可能完全取代人类领导。例如，早在2014年，香港生物科技投资公司Deep Knowledge Ventures就任命AI系统“Vital”为董事会成员，负责协助投资决策，并称其享有与人类董事会的同等待遇；亚马逊采用AI驱动的仓库管理系统，根据实时数据进行库存管理、订单分配、数据分析与运营优化等，取代了传统仓库主管的部分职能。

然而，就现实来看，虽然AI已经自动化了许多以前由人类领导者承担的职能，但对于领导者而言，除了“做事”还需要“管人”，而AI在人际交往、价值传递等软技能上的缺失，导致其在一些更为复杂的管理活动中难以独立取得理想的结果，仍需要与人类领导者协同合作。基于此，人类领导者和AI领导者在工作场所中共存的人机共生模式，将成为未来工作场所中最可能的主导范式。

这种人类与AI共存的新型领导模式对人类领导者提出了新的要求与挑战。首先，领导角色需重新界定。在与AI共同领导的环境中，人类领导者所扮演的角色由“控制者”转变为“协调者”，他们不再是组织内唯一的决策制定者或资源分配者，而是与AI领导者交互协同并共同创造价值。其次，领导职能需重新调整。AI领导者的加入将人类领导者的职能由传统的任务执行、关系支持拓展为复杂任务执行、人机关系支持以及AI治理与监管。人类领导者需要承担更多非结构化的复杂任务，协调人类与AI之间的关系以及监督AI的任务执行过程。最后，领导技能需重新塑造。人类领导者不仅需要具备AI相关的知识与技能，还需提升人类独有的创造力、批判思维等高阶技能，以确保在与AI领导者共事过程中充分发挥各自的优势。面对这些新的要求与挑战，传统依靠经验直觉和权威控制进行决策与管理的领导力难以发挥效应，组织亟需一种新型领导力风格，以应对人与AI 深度融合的组织变局。

变革：共生领导力应运而生

在人与AI深度融合的背景下，人类领导者与AI领导者均展现出各自的优势，二者并非竞争替代而是价值共创的关系。因此，新型领导力实践不能将二者完全割裂，而要追求协同共生。基于此，龙立荣等学者提出共生领导力的概念，并将其定义为AI与人类共同担任领导者角色时，人类领导者通过权衡自身及AI的优劣势，在任务执行、关系支持以及道德伦理三个方面所采取的一系列行动，旨在促使个体、团队及组织在态度、情感、思维、行为及绩效方面发生积极变化的社会影响过程。它主要包含三方面特征维度（见图1）。

第一，人机协同任务执行。共生领导力强调人类领导者与AI领导者在领导任务执行中的分工协作与优势互补，其中，结构化的任务可由AI领导者负责，非结构化的任务可由人类领导者负责或者监督AI领导者执行。

第二，人机协作关系支持。共生领导力强调人机混合团队中人类与AI的情感联动，其中，人类领导者通过发挥人机关系协调与共生价值引领的作用，提升员工对于AI的接受度与信任度。

第三，人机交互伦理监管。共生领导力强调对人机交互过程中的伦理问题进行监管与治理，以确保人机共生的有效实施。

共生领导力在实践中已得到初步显现。以外卖骑手为例，他们受到人类与AI算法的共同领导，在任务执行方面，根据各自的优势，AI领导者负责订单分配、路线规划等，人类领导者则可根据突发情况进行人工调整；在关系支持方面，骑手可能会感觉受到AI算法的监控与压榨，从而产生抵触心理，这就需要人类领导进行关系协调；在伦理监管方面，AI系统的决策过程往往缺乏足够的透明度与道德考量，人类领导者也需要对该过程进行伦理监管与纠正。由此，共生领导力能够通过充分发挥人类与AI的领导效能，确保骑手更好地完成任务。随着AI技术的不断发展，这种人机共生的模式会在未来的工作场所中得到进一步普及，共生领导力也将变得不可或缺。

除共生领导力之外，工作场所中也涌现出其他AI相关的领导力，包括数字领导力、算法领导力、人机领导力、AI领导力，它们均反映了数字技术与领导职能的交互，但也存在诸多不同。首先，数字技术发展阶段不同。上述领导力的涌现基本遵循数字技术在组织中的发展过程，如数字领导力产生于“数字工具应用阶段”；算法领导力与人机领导力产生于“数字技术整合阶段”；AI领导力产生于“智能化增强阶段”；共生领导力产生于“人机融合共生阶段”。其次，人机互动模式不同。在不同类型的领导力中，数字技术与人类领导者的互动经历了由“辅助工具”到“竞争对手”再到“增强伙伴”的演变。然而，这些互动模式本质上仍是AI对人类领导者的单向赋能；相比之下，共生领导力强调AI领导者与人类领导者双向赋能的共生模式。最后，领导力实施主体不同。相较于其他以人类或数字技术为单一主体的领导力类型，共生领导力突出“人-AI双主体”视角，强调人类领导者与AI领导者共同承担领导职能，充分发挥二者的优势（见表1）。

在人类与AI深度融合的组织环境中，相较于其他类型的领导力，共生领导力展现出更强的适应性与引领性，对组织各层级的发展均发挥着重要作用。对员工而言，共生领导力通过将不同的任务交由AI领导者或人类领导者负责，能够为员工提供更合理的任务安排与更精准的上级支持，有助于提升员工的工作效率与绩效结果；同时，共生领导力通过协调人机关系与监管AI伦理，能够缓解员工对AI取代自身工作的焦虑与抵触情绪，增强员工对人机协作的认同与信任，进一步推进员工层面的人机互动。对领导者而言，共生领导力意味着人类领导者能够充分利用自身与AI的优势，来增强其在人机共事这一复杂环境中的适应性与领导效能；同时，人类领导者还能够获取丰富的时间、信息等资源，更多地参与到战略制定、组织创新、人才培养等高阶管理活动中，从而实现由事务操作向战略引领的角色转型。对于组织而言，通过人类与AI的双向赋能与监管，共生领导力能够平衡组织引入新技术时所面临的效率提升与流程合规的双重需求，即在组织提升运行效率的同时，有效降低伦理风险，塑造组织在复杂动态环境中的持续竞争力。

挑战：多重壁垒阻碍共生领导力发展

共生领导力作为人类领导者有效应对人与AI深度融合变局的领导力新范式，虽然在理论上已得到初步探索，但想要在实践中得到全面推广与快速发展，仍面临诸多阻碍。特别是在AI领导者所带来的权力冲击、能力挑战以及组织AI部署滞后等多重影响下，人类领导者面临着与AI共生的意愿薄弱、能力不足以及机会缺失等多种困境。这些困境构成了从理念共识到行为实践的多重壁垒，导致人类领导者“不愿共生”“不会共生”以及“不能共生”，严重阻碍了共生领导力在组织系统中的实施与发展。

智能崛起，权力重构：人类领导共生意愿薄弱

共生领导力作用于人类与AI共同领导的组织情境下，因此，共生领导力能否产生，首要前提是人类领导者是否具备与AI协同共治的意愿。考虑到AI智能的介入会打破传统的以人类领导者为中心的地位格局，引发人类领导者的角色替代、权力削弱以及地位威胁等感知，从而导致部分人类领导者产生技术排斥或恐惧心理，不愿与AI领导者协同共生。具体而言，首先，随着AI技术由弱人工智能向强人工智能的演化与发展，AI已逐步实现自主学习与探索，能够完成目标设定、任务分配、绩效评估等高阶管理活动，甚至比人类领导者更客观、更高效。这会引发人类领导者被AI替代的威胁感知，即担忧AI会取代自身工作职能，从而面临被组织解雇的风险。此时，人类领导者可能会采取回避策略来进行自我保护，不愿与AI进行协作。其次，当人类与AI共同承担领导者角色时，意味着人类领导者原有的决策权、控制权等会被显著削弱，而其所要承担的责任并不会因此减少，这种权力与责任的失衡会引发领导者的心理负荷与身份认同危机，进而削弱其参与人机共治的积极性。最后，除了正式职权，人类领导者的地位也源自下属员工的尊重与钦佩等，而当AI领导者能够向员工提供更多的资源与支持时，员工可能会增加对AI领导者的追随，而减少对人类领导者的尊崇，从而引发人类领导者的地位危机。因此，AI领导者在角色、权力、地位等方面带来的诸多挑战，导致人类领导者与AI的共生意愿薄弱，不利于共生领导力的产生。

技术跃迁，门槛提升：人类领导共生能力不足

共生领导力本质上是人类领导者在人机共生的环境中，通过采取一系列行动来充分发挥自身与AI的优势，从而对他人施加积极影响的过程。因此，除了具备与AI共生的意愿，人类领导者还需要具备多维、高阶的能力来推动共生领导力的有效实施。然而，在实践中，大多领导者尚未建立起与AI融合共生的能力体系，由此陷入“想共生却不会共生”的能力困境。首先，多数人类领导者缺乏基本的AI素养，例如，缺少AI相关的知识框架，难以理解AI的运行机制与适用场景，无法熟练地使用AI工具以及无法对AI生成的结果进行有效评估与辨别等，从而导致难以有效发挥AI优势。其次，在人类独有的高阶能力方面，部分领导者也存在明显短板，如情感洞察力不足、道德判断力较弱、创新能力不强等，导致难以有效发挥人本优势。最后，只有充分整合人类与AI的优势，才能真正实现人机共生。然而，当前大多人类领导者缺少系统思维与整合能力，难以将人类、AI以及组织任务等多元要素进行有效对接，导致人机运行脱节，难以实现协同共生。综上，人类领导者共生能力不足阻碍了共生领导力在组织中的落地与深化。

组织缺位，部署滞后：人与AI共生机会缺失

共生意愿和共生能力决定了人类领导者“想不想”以及“会不会”与AI共生，其构成了共生领导力的意识基础与能力基础。然而，仅靠人类领导者的努力是不够的，组织作为共生领导力的实施载体，需要为人类领导者提供与AI共生的机会。遗憾的是，当前组织普遍存在共生文化缺失、AI部署边缘化以及制度更新滞后等问题，导致人与AI共生机会的缺失。就组织文化而言，大多数组织对于AI角色的认识仍停留在“技术辅助工具”的浅层理解上，尚未形成人与AI融合共生的深层理念，这种共生文化的缺失使得人类领导者难以将AI视为协同主体，也难以找到与之协同的机会。就AI部署而言，许多组织虽已将AI系统纳入到工作场所中，但大多为嵌入到技术或业务部门的“工具化部署”，而非融入到管理与决策流程中的“智能主体”，未涉及到战略决策、绩效管理、团队激励等领导职能，导致人类领导者难以与AI实现融合共生。就制度规范而言，当前大多企业尚未建立明确的AI使用规则、协同流程与责任归属制度等，导致人机共治在实践中责任模糊、无据可依。由此，组织在人与AI共生方面的文化、技术以及制度部署的滞后，阻断了共生领导力实施的机会空间。

突破：多维举措驱动共生领导力涌现

在人与AI深度融合的组织环境下，业界对人机关系的关注点已从早期的“人机竞争替代”转向“人机价值共创”，共生领导力作为驱动人类与AI实现双元共生以及价值共创的新型领导力实践，将在组织未来的管理实践中发挥着重要作用。然而，共生领导力的涌现并非一蹴而就，如上所述，其面临人与AI共生意愿薄弱、能力不足以及机会缺失等多重阻碍。因此，想要推动共生领导力由理念落地为实践，需多维发力，即从动机激发、能力升级以及机会供给三方面着手，破解个体层面的心理与技能障碍以及组织层面的文化与制度障碍等，全面打通人类领导者与AI领导者融合共生的路径，促使人类领导者“想与AI共生”“会与AI共生”以及“能与AI共生”（见图2）。

认知重塑，动机激活：增强共生领导力生成意愿

AI领导者所带来的角色替代、权力削弱以及地位威胁等问题，引发了人类领导者对与AI共生的回避或排斥心理，这种防御心理阻碍了人类领导者对共生领导力的生成意愿。因此，想要驱动共生领导力的涌现，首要任务是通过重塑人类领导者对与AI共生的角色认知、权力认知以及价值认知，来破解其防御心理，激活其与AI融合共生的内在动机。首先，组织应当引导人类领导者对AI领导者在组织管理活动中的角色功能定位形成正确的认知，即在人机共生模式下，AI领导者并非要替代人类领导者的工作，而是通过与人类领导者优势互补，实现先前难以达成的目标。由此，缓解人类领导者被AI替代的不安感，并使其将关注点转移到如何与AI协同以实现更高的目标，从而推动其对共生领导力的追求。其次，组织应重构人机共生情境下的权力评价体系，以缓解人类领导者对AI削弱自身权力的认知偏差。例如，在传统职权的基础上，将人类领导者对AI的任务分配权、伦理监管权等纳入到领导者的权力体系中。即便AI削弱了人类领导者在传统指令性事务中的控制权，组织也可通过赋予其AI相关的新职权实现权力补偿与再平衡。最后，组织应向人类领导者传达其在共生体系中的不可或缺性与独特价值，例如邀请领导者共同参与AI系统的构建过程，激发其意义感与自豪感，从而从源头上杜绝地位损失焦虑。综上，通过帮助人类领导者明确其在共生体系中的角色定位，赋予其新的权力，并强化其对自身价值与意义的感知，有效激发其参与人机共生过程的内在动机，进而提升其对共生领导力的生成意愿。

素养培育，能力升级：夯实共生领导力胜任基础

意愿激发是共生领导力生成的前提，但若想要充分发挥共生领导力的效用，领导者需要具备包含AI素养、人类独有的高阶能力以及系统整合能力等在内的复合型胜任力。基于此，组织需要帮助人类领导者构建一条以素养培育为基础、以能力升级为目标的学习成长路径，以满足共生领导力所需的更高水平的复合能力要求，推动共生领导力的有效落地与实施。首先，要大力培育人类领导者的AI素养，构建人机共生的认知基础。例如，组织可设立专门的AI素养培训体系，涵盖基础知识、工具操作、数据治理、伦理审查等模块，帮助领导者掌握如何识别、使用、评估与干预AI决策过程。其次，要强化人类领导者在人类独有领域的高阶能力，发挥自身在人机共治中的核心优势。例如，通过课程培训、案例教学、情景模拟等，训练人类领导者在与AI共事过程中的情感洞察、关系协调、价值判断、变革创新等能力，这些能力是AI短期内难以复制的，也是构建人机互补关系的关键所在。最后，要着力提升人类领导者的系统整合与跨界协同能力。例如，组织可通过项目学习与实战演练，帮助领导者积累系统整合经验，帮助其判断AI部署在具体场景中的适配性，处理人机冲突和信息不对称问题，并持续优化人机共生机制等。综上，通过对人类领导者复合能力的培育与升级，夯实共生领导力的胜任基础。

部署优化，机会供给：拓展共生领导力实践空间

在人类领导者具备共生领导力的生成意愿和实施能力的基础上，组织需要向其提供适配的应用场景与实践空间，来推动共生领导力由理念落地为实践。特别是组织可通过营造人机共生文化氛围、优化AI系统战略部署以及构建人机共治制度体系，为共生领导力实施提供组织支持与实践空间，进一步驱动共生领导力的涌现。首先，营造人机共生的文化氛围，引领人类领导者构建与AI领导者融合共生的价值认同与行为导向。例如，通过高层倡导、价值宣言、榜样示范等方式，构建人与AI协同共治、优势互补的文化理念，强化AI是合作伙伴而非权力竞争者的认知共识。其次，优化AI系统的战略性部署，增加人类领导者与AI协同共事的机会。组织可将AI系统部署从常规边缘事务延展至决策中枢系统，使AI不仅作为命令“执行者”，更成为组织“共治者”。例如，在绩效管理、风险预测、员工发展等领域部署AI系统，让AI参与信息收集、数据分析与方案生成，而由人类领导者作出综合判断与伦理把关，从而实现人机共治并驱动共生领导力涌现。最后，构建人机共治的制度管理体系，为共生领导力实践提供治理依据。例如，组织需制定人与AI共生过程中的任务划分机制、绩效评估机制以及伦理审查与风险应对机制等，以明确AI的适用范围与人类领导者的行为边界，从而降低角色冲突与责任推诿。综上，通过优化组织在文化理念、AI系统与制度规范方面的部署，为人类领导者提供更多的与AI共生的机会，进而拓展共生领导力实践空间。

结语

为有效应对人与AI深度融合的组织变局，未来的组织领导力将不再是“人类独奏”或“技术主导”，而是以人与AI协同互补为核心的“共生领导力”。通过开展人机协同任务执行、人机协作关系支持以及人机交互伦理监管三方面活动，共生领导力将充分整合人类领导者与AI领导者的优势，推动个体、团队以及组织实现积极转型与可持续发展。目前来看，共生领导力的发展面临人类领导与AI领导共生的意愿薄弱、能力不足以及机会缺失等多重壁垒。未来，组织需要多维发力以驱动共生领导力的涌现：以认知重塑与动机激活增强生成意愿，以素养培育与能力升级夯实胜任基础，以部署优化与机会供给拓展实践空间。

谢佳：上海大学管理学院博士研究生

赵红丹：上海大学管理学院教授、博士生导师

责任编辑：高菁阳

来源：《清华管理评论》2025年12月刊