战略型人才的胜任力：企业数智化转型的核心要素

数智化转型的核心挑战在于技术与业务融合型人才的缺乏，战略型人才凭借战略远见、跨界整合、敏捷领导和信念驱动四大核心特质，成为企业突破能力瓶颈、推动转型的关键力量。企业需以战略型人才为支点，持续推动技术、业务与生态三者的协同进化，构建更加灵活高效的组织能力，最终实现从“被动转型”向“主动领跑”的转变，走在行业发展前沿。

文 / 何婷婷、孔茗

全球数智化进程已从技术驱动的效率革命（自动化替代人力）跃升为重塑行业生态系统的深度变革，其核心不再是简单的机器替代人力，而是倒逼企业重构能力体系，以匹配技术、业务与生态协同演化的新规则。在这一背景下，企业的生存法则已从“效率竞争”转向“能力适配”，基于此，能否快速响应并驾驭新规则，成为企业突破重围的关键。

诸多数据表明，企业在数智化转型过程中面临显著的“割裂性矛盾”。 据国际数据公司（IDC）2024年调研，全球数字化转型投资规模2023年已达2.1万亿美元，预计2028年将翻倍至4.4万亿美元（年复合增长率15.4%），其中生成式AI技术投资增速更超30%。然而，技术投入与实际成效严重失衡。高德纳（Gartner）2024年调查显示，尽管企业董事会普遍将数字化列为战略核心，但仅有约43%~63%的数字化举措达到或超过预期成果，主要瓶颈在于技术与业务协同能力不足。此外，26%的CEO认为人才短缺是企业面临的最大挑战，吸引和留住人才已成为数字化转型的关键任务。

这种割裂性矛盾在AI领域尤为突出。不少行业数据显示，尽管生成式AI的投资持续增长，但许多企业在应用AI技术后，未能显著提升生产力，资源浪费现象仍较为普遍。这些数据表明，企业虽在技术投入上持续加大力度，但若缺乏能够弥合技术与业务鸿沟的战略型人才，数智化转型将不可避免地陷入“高投入-低转化”的困境。因此，战略型人才不仅是实现能力适配的关键支点，更是数智化转型战略落地的必要条件。

何为战略型人才

在技术颠覆周期缩短、商业模式重构常态化、生态竞争升级的三重驱动下，组织面临战略执行断层、技术商业转化滞后、组织惯性突破困难三大核心挑战。在此背景下，企业对人才能力及特质的需求主要集中在三个方面：一是战略适配性，人才的特质及能力能够匹配企业数智化转型的战略目标；二是系统重构性，人才需具备打破传统组织边界的跨域整合及协调能力；三是价值引领性，人才能够驱动技术向商业价值与社会价值双重转化。这三个方面成为企业突破数字化能力陷阱的关键要素，也是战略型人才特质及能力的集中体现。

战略型人才是数智化转型的“关键枢纽”，是技术解读者、业务重构者与生态连接者。这一群体在企业发展进程中的价值主要体现在三个方面：第一，驱动组织敏捷进化，在动态环境中快速调整资源配置，确保组织能够灵活应对市场变化；第二，弥合技术与业务的鸿沟，将前沿算法模型转化为可落地的商业模式，推动技术价值向商业价值转化；第三，引领生态级创新，通过跨行业合作与资源整合，创造新的增长极，推动企业突破传统边界。

为实现上述价值，战略型人才需具备以下四大核心特质（STAR模型，见图1）：战略远见（Strategic Foresight）——洞察市场本质变化，预见未来趋势，并能够重塑企业竞争格局；跨界整合（Transboundary Integration）——“技术架构×商业逻辑×组织行为”的交叉建模能力； 敏捷领导（Agile Leadership）——在VUCA环境中建立“失败学习—快速迭代”文化机制；信念驱动（Resilient Beliefs）——坚守长期主义，驱动创新变革并克服转型阻力。

战略远见：认知升维与前瞻布局

在人工智能等技术以指数级速度重塑商业生态的时代，战略型人才的远见能力成为企业抢占认知高地的关键。远见的核心不仅仅在于紧跟技术潮流，更在于深刻洞察技术的本质，预判其对市场、行业乃至社会的长远影响，并根据这些洞察主动塑造竞争格局。以大语言模型为例，这项技术不仅仅是提升效率的工具，它标志着人机协作范式的深刻变革，重塑了工作方式和交互模式的核心理念。未来，机器与人类将不再是简单的工具与使用者关系，而是深度合作的伙伴，这将进一步扩展创新与生产力的边界。与此同时，技术扩散通常伴随着产业链的重构，如汽车行业从制造竞争向“数据+服务”的生态竞争转型。这种转型要求战略型人才具备敏锐的嗅觉，能够捕捉到行业结构性变化的蛛丝马迹，并通过创新性的商业模式抢占先机。例如，随着电动车和智能汽车的快速崛起，汽车制造不再仅仅是硬件竞争，软件平台、数据应用和车联网服务的生态正在成为新的竞争焦点。

跨界整合：生态构建与协同创新

新技术的引入往往会带来一次全面的商业、组织和文化的融合再造，跨界整合能力是融合再造过程中的关键支撑力。跨界整合的核心在于具备将多领域知识和资源深度融合的能力，这不仅是技术与商业的结合，更是组织与生态、个体与系统之间的互动协同。例如，战略型人才能够将区块链技术转化为供应链金融的信用增强工具，推动技术架构与商业逻辑深度结合，从而提升整个供应链的透明度和信任度；或是利用大数据、云计算和人工智能等技术，推动电商、物流和供应链的深度融合，打造出更加高效的智能化商业生态系统。跨界整合不仅能优化业务流程，还能增强企业的整体协同效应，推动各个生态伙伴之间的互利共赢。此外，战略型人才还能够通过设计和实施数据共享激励机制，突破行业中的“囚徒困境”，从而有效促进生态伙伴之间的合作与共赢。通过跨界整合与协同创新，企业不仅能够优化内部资源配置，还能激活外部生态系统。因此，跨界整合能力是数智化时代企业持续竞争力的核心，也是战略型人才在未来市场中取得领导地位的决定性因素。

敏捷领导：组织进化与变革引擎

在人工智能、云计算等领域，关键技术的迭代周期已缩短至6到12个月，企业必须以更高频的战略调整应对由此加剧的市场不确定性。在这种高度不确定的环境中，战略型人才的敏捷领导力成为企业生存与进化的核心动力。敏捷领导的关键在于构建“决策敏捷 + 执行敏捷”的双螺旋响应机制，确保企业能够迅速调整战略方向，灵活应对外部变化，并高效实现创新落地。战略型人才不仅是变革的推动者，更是组织心智模式的重塑者。他们在速度与质量、稳定与创新之间找到平衡，使企业能够在动荡中保持灵活性，同时巩固长期竞争力。以亚马逊的“逆向工作法”（Working Backwards）为例，这是一个典型的敏捷领导实践：以客户需求为起点，推导出最小可行产品（MVP），并通过快速验证不断优化，推动创新并突破组织惯性。这一方法不仅激发了企业的创新潜力，还使其保持市场竞争力，是敏捷领导的重要范例。

信念驱动：价值锚定与变革韧性

在数智化转型的深水区，技术迭代与市场颠覆的叠加效应使企业面临前所未有的不确定性。此时，战略型人才的信念驱动特质成为突破组织惯性、抵御短期诱惑的核心支柱。麦肯锡的研究报告指出“战略不连贯”或“执行不力”是企业转型中常见挑战，其根源在于核心团队缺乏对长期价值的坚守。信念驱动正是组织变革的心理韧性所在。在推动转型的过程中，这种韧性体现在两个方面。一方面，通过清晰的价值观引领，战略型人才能够避免陷入“效率至上”的技术滥用陷阱，明确技术应用的伦理边界与社会责任，从而为企业确立长远发展方向。另一方面，在转型阵痛期，战略型人才能够平衡短期绩效压力与长期战略投入，推动企业在艰难时期依然坚持核心价值。例如，由于需要前期投入，AI客服系统初期利润下滑是普遍现象，这需要企业依赖信念驱动最终达成效率提升和客户体验改善。此外，信念驱动还促使企业将“失败学习”机制嵌入文化基因，使组织具备应对变革的适应性与活力，从而突破技术工具论的局限，推动企业从被动适应市场挑战到主动定义行业规则。

综上所述，战略型人才是企业破解数智化转型三大挑战（战略执行断层、技术转化滞后、组织惯性）的核心力量。他们以战略远见洞察技术趋势与市场本质；以跨界整合能力设计技术、业务与生态的协同方案，将前沿技术转化为可持续的商业模式；以敏捷领导打破组织边界、构建生态网络，驱动快速试错与迭代升级；在长期信念的指引下，平衡短期压力与长期价值，同步实现商业突破与社会责任突破，成为企业从“被动转型”迈向“主动领跑”的关键引擎。

战略型人才评估：破解“战略与执行脱节”的胜任力模型

在转型过程中，企业普遍面临“知易行难”的困境，即便明确了战略型人才的核心特质，传统评估体系仍难以量化这些抽象能力，导致人才选拔与培养脱离战略目标。因此，胜任力模型的价值愈发突出——它将战略型人才的核心特质转化为可观测、可操作的行为标准。通过对核心能力的定义和量化，胜任力模型不仅能帮助企业更客观地识别高潜力人才，还能为后续的培训和晋升提供科学依据。

胜任力模型的特点与优势

“胜任力”的核心思想是：真正驱动高绩效的是知识、技能、态度与行为的综合作用。胜任力模型之所以能够与战略型人才的要求高度契合，主要是因为具备三个特点。第一，抽象能力的具体化。战略型人才的核心能力（如战略思维和跨界整合）往往难以直接衡量，胜任力模型通过将这些抽象能力分解为一系列具体的行为指标，使得企业能够直观地识别和评估人才的高潜能力。第二，动态与系统的评估框架。在不断变化的市场环境中，战略型人才不仅需要在当前岗位上表现出色，更应具备应对未来挑战的潜力。胜任力模型不仅关注现有绩效，还注重人才在复杂动态环境中的发展前景，从而帮助企业发掘具备长远发展潜力的领导者。第三，多维度、全方位的评价。战略型人才通常涉及跨部门、跨领域的协同工作，其影响力具有多维度特性。胜任力模型支持360度反馈、情境模拟等多种评估方法，能够从多个角度全面展示人才的综合能力，帮助管理层形成精准的人才画像。

战略型人才的胜任力体系建构

在明确战略型人才的核心特质与评估难题后，如何将理论转化为可操作的实践路径，成为破解“战略与执行脱节”的关键。基于前文对战略型人才的定义及胜任力模型的构建，本文提出一套四步实施方法（见表1），以“战略—结构—能力—评估”为逻辑主线，推动企业实现人才管理与企业战略的同频共振。

战略建构：从企业战略到人才战略

企业战略是人才能力需求的导向标。通过利益相关方访谈、战略与商业模式分析，将企业战略目标分解为具体的业务任务，并识别数智化转型中的关键能力需求。例如，某科技公司通过多方干系人访谈与市场数据分析，形成了 “关键任务与能力要求清单”，明确市场洞察、产品策略、跨界合作等核心能力标准，为后续人才管理提供战略依据（见表2）。此阶段的产出聚焦于战略对齐，确保顶层设计与业务目标的一致性。

结构建构：构建敏捷高效的组织架构

在战略对齐的基础上，企业必须重新梳理和优化岗位职责与职级体系，以确保组织架构能够高效支撑战略目标的实现。传统的职能壁垒和层级式管理往往无法应对数智化转型过程中对灵活性和快速响应能力的需求。传统的研发、营销、生产等部门往往各自为政，沟通与协作受到限制。通过岗位价值评估与内部调研，企业可以打破这些边界，重新定义各个岗位的角色与责任，进而促进部门之间的有效协同。尤其是在产品创新和市场拓展等环节，跨职能团队的协作尤为重要。

能力建构：精准定义人才核心标准

基于岗位画像与战略需求，企业需构建适配的胜任力模型。在构建胜任力模型时，企业应结合本企业的组织文化和核心竞争力来构建符合组织战略的人才胜任力（见表3）。

在企业通用胜任力模型的基础上，可针对各个角色制定相对应的胜任力清单。以产品经理岗位为例，其胜任力模型可涵盖业务敏感度、跨界协作、全局策略等核心能力，并设定“基本胜任—完全胜任—引领胜任”三级行为标准。例如，跨界协作能力在基本胜任阶段要求“协调小范围跨团队合作”，而在引领胜任阶段则需“主导跨行业生态共建”（见表4）。

评估建构：实现人才发展与企业战略同频共振

通过360度评估、情境模拟、动态人才盘点等工具，验证人才能力与战略目标的匹配度。某科技公司采用“自评+复核+持续校准”机制，识别出60%的管理者在战略远见维度仅达基本胜任水平，进而为其设计“技术—市场”轮岗计划，6个月内完全胜任比例提升至45%。此阶段的产出“人才盘点结果-梯队分布”，为个性化培养与晋升决策提供科学依据。 

四步法的实践价值

四步法的核心价值在于将战略型人才的抽象能力转化为可量化、可追踪的管理实践。首先，战略-能力闭环确保人才能力与企业战略高度对接。通过战略建构与模型建构的衔接，企业可以精准定义所需的核心能力，并确保这些能力能够驱动战略目标实现。其次，动态校准机制通过持续反馈，推动胜任力模型随着战略演进和市场变化进行优化。最后，定期评估与调整能够确保人才能力标准与企业需求同步更新，保证人才培养的持续适应性。总结来说，胜任力模型四步法通过战略、能力、结构与评估的系统化衔接，为企业提供了一个动态、全面的框架，确保人才选拔、培养与战略目标的紧密结合，推动企业持续创新与发展。

数智化转型的核心挑战在于技术与业务融合型人才的缺乏，战略型人才凭借战略远见、跨界整合、敏捷领导和信念驱动四大核心特质，成为企业突破能力瓶颈、推动转型的关键力量。本文提出的胜任力模型四步法，为企业提供了从战略制定到执行的可操作路径，帮助企业在复杂多变的环境中培养与选拔具备核心竞争力的战略型人才。总而言之，随着技术与市场不断演进，企业需要以战略型人才为支点，持续推动技术、业务与生态三者的协同进化，构建更加灵活高效的组织能力，最终实现从“被动转型”向“主动领跑”的转变，走在行业发展的前沿。

本文致谢上海交通大学教育学院博士生卢雅华及思特沃克软件技术有限公司（Thoughtworks）丁杰在研究过程中给予的支持和建议。

何婷婷：上海交通大学安泰经济与管理学院硕士生

孔茗：上海交通大学安泰经济与管理学院副教授

责任编辑 ：朱晶

来源：《清华管理评论》2025年5月刊