激活自驱力：高赋能绩效管理模式

高赋能绩效管理不是放任自流，而是以信任为基础、以学习为保障、以共创为核心的全新管理范式。它不仅顺应了组织发展的趋势，也满足了人才成长的需求。是时候行动起来，用高赋能绩效管理模式实现组织与员工的双向奔赴，拥抱一个更加充满活力与创造力的未来！

文 / 张勉、马溪悦

当前市场环境下，追求短期盈利的商业模式正变得越来越困难且难以持续。企业应该秉持长期主义的经营策略，围绕产品和服务不断创新，以建立核心竞争力，实现长期稳定的利润增长。此外，随着Z世代员工逐步进入职场，他们的强烈自主意识使得传统管理控制手段的效果大幅削弱，甚至可能失效。这些变化促使企业采取新理念和方法，激发员工自驱力，让他们在工作中主动创造价值。

自驱力是指个体在缺乏外部监督、奖惩或持续激励的情况下，能够主动设定目标、规划路径、调动资源、持续行动并克服障碍以实现预期目标的内在心理能力与行为特质。特别是对于从事复杂劳动的人来说，环境的不确定性越高，目标越具有挑战性，就越需要激发自身的自驱力，以保持工作的自主性、前瞻性和创造性，从而取得优异的成果。

高赋能绩效管理模式有利于激活员工自驱力。高赋能绩效管理模式是指在让员工明确组织目标和行动边界的前提下，授予其工作自主权，增强员工的能力，充分调动员工自驱力的绩效管理模式。作为高赋能绩效管理模式的理论基础，赋能（Empower）这一管理思想的核心观点是减少自上而下的控制，让人们拥有更多的岗位决策权、工作自主权、资源（如信息、支持和算力等）获取和调配权，从而有机会在工作中发挥自驱力。相比于传统的绩效管理手段，高赋能绩效管理模式的特点是什么？如何因地制宜地实践高赋能绩效管理模式？本文将从绩效管理模式的分类入手，介绍高赋能绩效管理模式的理论内涵和实践应用案例。

绩效管理模式的类型

本文把绩效管理模式分成三种基本类型：控制型、承诺型和赋能型。从权力的角度来说，这三种类型的绩效管理模式分别对应服从、协商和共创三种权力关系。服从意味着下级需要接受并执行上级指令；协商是指上级会在一定程度上听取下级的意见，让下级参与决策；共创是指上下级相对平等地共同参与决策，相较于协商，下级有更多自主权。三种绩效管理模式本身没有优劣之分，选择何种模式取决于组织面临的环境不确定程度。不确定性程度越高，越适合采取赋能型模式，反之则适合采取控制型模式。三种绩效管理模式的对比如表1所示。

控制型绩效管理模式先从公司整体上制定目标，然后按照组织层级把目标自上而下逐级分解，下级负责执行上级分配的任务。该模式依靠绩效考核约束员工，用经济激励驱动员工。关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是控制型模式的典型代表。

承诺型绩效管理模式在目标设定上依然遵循自上而下的分解方式，但更加重视上下级之间的协商。下级在目标制定过程中拥有一定的谈判空间，这种参与感有助于增强员工对目标的承诺感及执行动力。此模式的经济激励与目标完成率直接挂钩，同时也关注员工的能力发展，通常包含个体能力或技能发展计划。员工业务承诺（Personal Business Commitment，PBC） 是承诺型模式的典型代表。

赋能型绩效管理模式强调员工的自主性、信任和内在动机，鼓励员工深入参与管理过程。在目标制定上，该模式更加强调上下级之间的沟通与协作，充分发挥下级的主动性与创造力。赋能型模式与承诺型模式的不同之处在于，虽然承诺型模式允许下级参与目标协商，但最终的目标制定仍是上级主导，而赋能型模式则鼓励上下级共同制定目标，赋予员工更大的决策权。赋能型模式的绩效评估考核的是员工的整体贡献，而不是目标完成率。目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR） 是赋能型模式的典型代表。

高赋能绩效管理模式的理论基础

理解高赋能绩效管理模式的理论基础是正确实践这一模式的关键，否则，管理者在实践中往往会制定出“表面为赋能型，本质上还是控制型”的绩效管理模式。绩效管理流程可以分成计划、实施、评估和应用四个主要阶段。高赋能绩效管理模式是在绩效管理四个阶段中采取的以赋能思想为核心的相互关联、彼此强化的实践做法的组合，结构性赋能和心理赋能两个概念以及赋能领导力、自我决定、目标设置和反馈干预四个理论与高赋能绩效管理模式紧密相关（见图1）。

结构性赋能和心理赋能是和赋能最相关的两个概念。赋能有授权、分权、增强能力的含义。对赋能的研究由来已久，早在1977年，罗莎贝斯·莫斯·坎特在她的著作《公司中的男人和女人》中，就提出了结构化赋能（Structural Empowerment）的概念和思想。所谓结构化赋能，是指组织赋予员工更多权力，但并不是职位权或奖惩权，而是专家权、信息权、参照权，即体现个人能力或影响力的权力。常见的结构化赋能举措包括增加岗位决策权、工作自主权、对开展工作所需资源（如信息、支持和算力等）的获取和调配权。二十世纪九十年代，格蕾琴·施普赖策提出了心理赋能（Psychological Empowerment，也称为心理赋权）的概念。心理赋能包括四个维度——工作的意义感、胜任感、自我决定和影响，后期有学者将其简化为三个维度——控制感、胜任感和目标内化。控制感体现了授权或分权、提升员工自主性等措施的效果，胜任感反映了人们对完成目标的信心，目标内化反映的是员工对组织目标的承诺程度。研究发现，结构化赋能会增强员工的心理赋能，进而使其表现出一系列有积极意义的状态和行为，如工作投入度增加、内在动机增强、业绩表现提高，以及工作主动性、创造力、复原力的增强等。

赋能领导力理论、自我决定理论、目标设置理论和反馈干预理论是和高赋能绩效管理模式紧密相关的四个理论，它们共同构成了高赋能模式的理论基础。赋能领导力理论是与高赋能绩效管理模式相关度最高的理论。赋能型领导是指领导者通过授权、支持自主性、提供信息和促进参与式决策提高员工的内在动机和能力感。当组织实施结构化赋能的各项政策时，管理者要在与下级的互动中表现出相应的赋能领导行为，才能保证政策落地。爱德华·迪西和理查德·瑞安开创和发展的自我决定理论强调内在动机对员工工作绩效（尤其是创造力相关绩效）的积极影响。内在动机和外在动机相对应，外在动机主要是指经济或物质奖励，内在动机和工作本身有关，主要包括自主、成长和意义三个方面。自我决定理论对绩效管理的启示是：制定目标的时候，应鼓励员工自主制定目标或完成计划，减少由上而下的目标指派；让员工在实现目标过程中得到能力提升；让员工了解目标对于组织、客户甚至社会的意义。艾迪温·洛克和盖瑞·莱瑟曼开创和发展了目标设置理论，该理论的核心思想是目标会影响人们的动机水平和工作绩效，有两条简洁有力的研究成果：第一，有具体目标好过没有具体目标；第二，有挑战性的目标胜过一般目标。该理论对绩效管理的启示是目标要聚焦，即应制定少而精的目标，目标要有挑战性。阿夫拉汉姆·克鲁格和安杰洛·德尼西提出的反馈干预理论认为反馈应聚焦于任务而非个人评价；任务复杂度越高，反馈越重要；及时反馈比延迟反馈更有效。该理论对绩效管理的启示是：应该建立一种持续反馈的机制，反馈以促进任务改进为主要目的，而非单纯的考核。

高赋能绩效管理模式的特征

在实践中，不同公司使用了不同的名称指称高赋能绩效管理模式。例如，谷歌公司称其为OKR，Adobe公司称其为Check-in，IBM公司称其为Check-point，华为公司则称其为绩效使能。名称虽然不同，但其指称的实践具有一些共性特征，即高赋能绩效管理模式的特征：目标制定、意义探询、跟踪调整、过程反馈、复盘总结、结果应用（见表2）。表2下方的二维码是在线测评工具，感兴趣的读者可以扫描二维码测评你所在的团队或公司在多大程度上符合这些特征。测评得分越高，说明你所在团队或公司实施的绩效管理越符合高赋能绩效管理模式。

根据本文作者的经验，采用控制型或承诺型绩效管理模式的团队或公司，在目标制定、意义探询、结果应用这三个方面往往得分较低。承诺型团队或公司在跟踪调整、过程反馈和复盘总结方面的得分虽不及赋能型的团队或公司，但高于控制型的团队或公司。

高赋能绩效管理模式案例

OKR是高赋能绩效管理模式的一种具体实现方式。近年来，国内外越来越多企业开始重视和使用OKR。据约翰·杜尔在《这就是OKR》一书中的介绍，OKR被广泛应用于不同领域的美国企业，在科技公司（如谷歌、微软、甲骨文、领英等）中尤为普及。在我国，OKR率先在互联网企业及新兴产业中得到使用和推广，同时也引起一些传统行业公司的关注。目前，字节跳动、小米、理想汽车、华为等企业已经使用OKR，尤其是在其技术研发岗的应用较为深入。

本文将重点介绍华为公司和韶音科技公司两个企业的绩效管理案例。华为公司的OKR绩效管理案例改编自况阳所著《绩效使能：超越OKR》，能够展现出OKR体系的核心要点，包括实施OKR后绩效考核的流程。韶音科技公司的绩效考核案例是华为公司OKR绩效管理案例的补充，能够说明实施OKR后应该考核什么样的内容。高赋能绩效管理模式强调考核综合贡献，而非考核目标完成率，这一思路的转变使得绩效考核的方式发生了很大变化，韶音科技公司的实践经验在这一方面具有重要的借鉴意义。

华为公司的OKR

华为从2015年前后开始探索OKR绩效管理模式，以适应企业从追随者向创新者的转型。以KPI和目标完成率衡量绩效的方式适合追随者发展模式，但不利于激发自主创新。进入“无人区”后，华为需要探索和突破，KPI 已难以适应新的发展模式，于是，华为开始在技术研发队伍中全面实施OKR。

华为OKR绩效管理有如下特点。第一，敏捷开放。目标设定周期灵活，随业务环境调整，而非固定年度或半年考核。第二，公开透明。所有人的目标默认全公司可见，这有利于增强团队协同，提高员工对目标的认同感。第三，自下而上。员工自主设定部分目标，而非完全由上级指派，提高了员工参与度和责任感。第四，目标与绩效评价解耦。OKR体系关注目标挑战和成长过程，而非直接决定绩效考核结果，避免员工因考核压力设定低目标。

在绩效管理的计划阶段，华为采用 “目标众筹”方式制定团队目标，确保全员参与目标制定。具体做法的要点为：团队主管总结过去业绩，提出方向；所有团队成员参与提出目标，每名成员提出1—2条备选目标；团队讨论并投票，选出3—5条最重要的团队目标；团队主管汇总并提交审批，最终定稿并公开发布。团队目标确定后，开始设定个人目标，具体做法的要点为：结合团队目标和个人兴趣，初步制定个人目标；将个人目标录入OKR的IT平台，方便团队成员查阅和评论；邀请主管和同事进行反馈，优化目标内容；根据反馈调整并最终确认目标。

OKR是过程管理工具而非结果考核工具，即OKR把目标过程管理与绩效考核解耦。华为实施OKR绩效管理模式时体现了这一关键特性。图2呈现了OKR与绩效考核之间的关系。OKR的主要目的并不是对某个团队或员工的短期表现进行考核，而是提醒每个人当前的目标是什么、做到了什么程度，使其在工作的时候不跑偏、不失焦。企业和团队需定期评估OKR目标达成率，但评估结果仅用于呈现目标进度，不用于考核。具体而言，OKR评估体系一般采用0—1评分制来评估目标达成率，0分代表无进展，1分代表完全达成。由于OKR体系中的目标通常具有挑战性，因此即使最终得分未满1分，这一结果也有价值。正常情况下，挑战性目标的评分应该为0.6或0.7分，如果员工的个人目标得分都是1分，反而说明目标设定得太简单，缺乏挑战性。

 华为对技术研发队伍进行绩效考核，考核的是员工对团队的贡献，而不是目标完成率。整个考核流程分为五个步骤。第一步，员工自评。员工根据自己的目标任务，列出考核周期内的实际贡献。第二步，同行评议。每名员工选择3—8位最熟悉其工作的同事来为其评分。第三步，主管初评。主管综合同行评议，提出初步的考核结果。第四步，管理团队评审。管理团队综合评估所有员工贡献，确定最终绩效评级。评级分成A、B+、B、C和D。第五步，绩效沟通。主管与员工沟通考核结果，提供改进建议。

在考核时，传统绩效管理直接把目标完成率作为绩效输入，导致员工在设定目标时趋于保守，挑战意愿较低。OKR的绩效考核并不基于目标达成率，而是基于员工的实际贡献和影响力。换言之，OKR弱化了目标完成率与绩效考核的关系，使员工更专注于价值创造，愿意进行挑战性创新，而不是从一开始就过度关注目标完成后的回报。

经过1—2个周期的OKR试点，华为的管理者和员工逐步接受了这一理念。华为分析了3003名员工的OKR得分和最终绩效结果，发现二者并无相关性。绩效最好的员工的OKR均分约为0.6分，而绩效最差的员工的OKR均分却为0.8分。

韶音科技的绩效考核

高赋能绩效管理模式倡导要把目标过程管理与绩效考核解耦，但这一做法也给绩效考核带来了一定的挑战。目标过程管理与绩效考核解耦后，如何进行绩效考核？韶音科技的实践或许能为那些受困于这个问题的管理者提供有益的启发。

深圳韶音科技公司创立于2004年，是一家专注于电、声产品研发、设计、生产和营销的专精特新重点“小巨人”企业。韶音科技致力于底层原创科技创新，通过自主研发骨传导、定向声场等声学技术，打造开放聆听、不入耳的全新听觉体验。韶音科技最初的业务是代工，主要生产对讲机的配套耳机。2007年选择了二次创业，主攻骨传导方向，把专业的骨传导技术用在消费电子领域。2015年，韶音科技实现技术突破，做出消费者认可的产品，开始进入高增长期。2024年，公司营收GMV近50亿元，相比较2015年营收增长了近200倍。

韶音科技目前的考核包括硬绩效考核和软绩效考核。硬绩效考核是对绩效结果进行的考核。在硬绩效考核方面，韶音一般会给员工制定一个正常努力可以达成的目标，还会制定一个高挑战目标，最后根据整体目标达成情况确定员工绩效。如果员工最终能完成高挑战目标的60%～70%，就可以给满分。在韶音科技公司，管理层即所有走管理通道的经理和主管都有硬绩效，研发体系和营销体系也有硬绩效。硬绩效考核方法和传统衡量目标完成率的方法类似。软绩效考核的是员工的态度和对自己的要求，不考核员工的工作成果和对公司的贡献，具体的考核内容见表3。软绩效考核背后的逻辑是：员工的绩效取决于能力、认知、态度和自我要求，其中能力可以通过训练和实战来提升，认知可以通过学习来提升；有了能力和认知，如果态度好、自我要求高，那最终的工作成果就会是一个好的结果。该考核方法的独特之处在于，它考核的是人本身，而非人产出的绩效；背后的理念是：人对了，事情就对了。因此，韶音科技的软绩效考核本质上是一种人才评估机制，而非传统意义上的绩效考核。

从表3可以看到，韶音科技的软绩效（即态度和自我要求）包括两大块：工作表现（50%）和企业文化践行（50%）。工作表现进一步细分为四个维度：责任心（10%）、进取心（15%）、执行力（15%）和团队协作（10%）。企业文化践行进一步细分为三个维度：健康（15%）、学习（15%）和奋斗（20%）。韶音科技对各个细分维度给出了等级式的打分标准。例如，将责任心分出五档行为表现，最低得分一档对应的行为表现是 “不履行本职工作职责，不主动发现和处理本职工作风险和异常情况”。最高得分一档对应的行为表现是 “在完成本职工作职责的基础上，不计较个人得失，坚持原则，敢于承担责任”。韶音科技的价值观是健康、学习、奋斗、创新，公司认为创新不适合考核，因此考核表中只包括了健康、学习和奋斗三项价值观。针对健康和学习，韶音科技在公司推行“学习100”“运动100”的“双百计划”，最核心的内容是平均每个月完成100个学习积分，运动量达到跑步100公里或同等强度。公司的学习积分和运动积分计算方式有细则，员工可以根据自己的情况，选择适合自己的学习输出和运动方式。例如，一篇学习笔记是10个积分，一次部门内高质量分享是15或者20积分（根据分享的主题是一般的知识类还是专业类来定），一次全公司的课程开发或者高质量的分享是20或者25积分（区分标准同上）。

韶音科技软绩效考核的基本流程如下。首先是员工自评，员工不仅要给自己打一个分数，而且需要列出支持这个分数的关键事件，这要求员工从平时的目标过程管理系统中找到相应的关键事件。然后由上级根据自己对下级的了解打分。最后，由部门负责人对考核结果做统一的核对和必要的调整。考核结果分为A+、A、B+、B、C五个档次，考核结果和绩效工资挂钩，得C的末位淘汰。虽然考核比例不做强制分布，但从公司CEO开始，每一层级的管理者会根据实际情况对隔级下级的比例进行审核。通常CEO会拉开隔级下级的得分，给直属下级做示范，以保证在没有强制分布比例要求的情况下，经理们也不会给下属的打分放水。

软绩效考核方式适合产出难以量化、协作性强、创新要求高的岗位。这些岗位事先难以建立像KPI那样的考核指标，只能在事后对能反映员工综合贡献的软性指标进行评估。这种考核需要依靠管理者的判断，难免会有一定的主观性。为了减弱主观性可能带来的不良影响，可以采取多种措施，如目标和任务的公开、同事环评的加入、隔级上级参加的绩效校准会等，不过最核心的是各级管理者秉持公平公正的考核原则，否则无论多么精细的体系都会失效。韶音科技通过CEO示范对绩效标准公平公正的要求，保证了绩效评估打分结果的有效性。

罗伯特·西蒙斯在《管理控制》一书中，从理论上解释了为什么在面对高度不确定的环境时，组织的管理控制系统应该和主观的、基于贡献的奖励相关联。他的主要观点是：第一，主观奖励具有灵活性，能够用于认可组织成员在做出贡献、创造性寻找机会、检验新想法和在整个组织中共享信息等方面所付出的努力。第二，对贡献而不是结果进行奖励，有利于组织成员的学习。这里的学习是指一个经验转换的过程，个体在感知、反思、抽象和实践四个阶段不断循环，经验得以升华为知识，对于创新至关重要。由于不与组织成员无法控制的环境条件挂钩，对贡献的奖励会鼓励组织内信息共享、采用新的行动计划和学习。

在国内一些更大规模的公司里，对软性指标的考核出现了“向上管理”的现象，即下级发现得高分的关键是想办法让上级对自己有好印象，从而催生了各种方式来打造这种好印象。随着数智化时代的到来，AI可以帮助管理者更全面地了解下级的绩效表现，从而提高上级对下级评估的有效性。例如，阿里公司的钉钉智能绩效系统可以辅助管理人员分配目标和指标，还能将钉钉平台中的各项数据实时同步到智能绩效系统中，无需手动输入。这个系统使得管理者可以随时查看员工的工作表现，及时做出决策。该绩效系统内置了多种数据分析工具，可以帮助管理者快速了解团队的整体表现，识别潜在问题，并制定相应的改进措施。无论是业绩指标还是行为规范，系统都能够提供精准的数据支持。

赋能领导力

推广和实施某种管理模式，需要相应的领导力作为支撑。对于高赋能绩效管理模式来说，管理者在与下级的互动中需要展现出赋能型领导行为，才能保证该模式在实践中不被曲解或偏离初衷。我在2015年开始向MBA学生介绍OKR的方式，有位学生是创业者，对OKR方法很感兴趣，并积极在公司内推行。过了一段时间，他邀请我去参观公司，并征求我的反馈。我的评价是：“猫还是那只猫，只不过被叫成了咪。”之所以这样评价，是因为他并没有真正理解OKR，而是将OKR变成更繁琐、更细化的KPI，如将写日报、周报设定为考核指标。这种做法违背了OKR的初衷，使其变成更具控制性的绩效考核工具，而非赋能团队的管理方式。

学术界对赋能领导力已经有了比较充分的研究。表4列出了阿赫恩等人开发的赋能领导力量表内容，读者可通过这些具体的行为表述，直观地了解赋能领导力的内涵。该量表包括四个维度：帮助理解工作意义、分享决策权力、表达对员工工作能力的信心、给予相对宽松的自主权。这个量表是从下级的角度来评估上级的赋能领导力，但管理人员也可以对照这些条目进行自评，判断自己在和下属互动时，在多大程度上符合相应的要求。如果整体得分较低，表示领导者对赋能领导力的有效性的认同较低，或者不具备这些领导行为特点。在这种情况下，在团队中实施高赋能绩效管理模式的效果可能不理想。

赋能领导力体现在上下级的互动之中，而这种互动通常包括CFR，即交流（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition）。约翰·杜尔在《这就是OKR》一书中认为，OKR和CFR的关系密切，CFR做得好，能有效促进OKR的实施。然而，他并没有总结出好的CFR有哪些特征。其实，只要CFR体现出赋能领导力的特征，就能在提升OKR效果方面发挥积极作用。本文表2所列的高赋能绩效管理模式的特征，都离不开赋能领导力的支撑。可以说，赋能领导力并非某一环节的加分项，而是贯穿高赋能绩效管理全过程。

实施高赋能绩效管理模式需要各级管理者，尤其是领导人，从行动上率先践行赋能领导力。以具体的OKR模式为例，领导人需要以身作则，行胜于言地支持OKR，OKR才有可能在企业扎根并获得成功。理想汽车在2018年由战略部引入OKR，起初并不顺利。创始人兼CEO李想在2019年初仔细研读了OKR的相关书籍，认同且身体力行，并不断关注其他高管的OKR制定和执行，OKR在理想汽车公司才得到真正意义上的推广。

赋能领导力的主要目的是提升人们的自主权和对自己能力的信心，并没有特别强调经济奖励。赋能理论认为，如果人们的工作目标和内容都是自己选择的，那么经济奖励的意义会减弱。相反，人们越感到自己的工作是被要求去完成的，经济奖励作为一种付出劳动的补偿机制就越必要。不过，赋能理论并不否定经济奖励的意义，而是认为经济奖励体现的是对贡献的事后认可。对于这种事后的认可和回报，公平与否很关键。一旦人们做出大的贡献，应该给与丰厚的回报，保证公平性。

此外，赋能领导力强调文化适应性而非文化契合度。文化契合度是指组织设定一个“理想文化”，并要求员工向其看齐和靠拢；文化适应性重视的是管理层和员工沟通交流，强调文化的共创过程，让组织文化在互动中发展，而非单方面塑造。赋能领导力的本质并不是“我赋能你，是因为我希望在很难管理你的情况下，让你更严格地自我管理，为组织多付出”。真正的赋能不仅意味着给员工更大的自主权，还要求企业在此基础上给予公平的回报，并尊重企业和员工之间的边界感，即允许员工拥有自己的生活和想法，保障其正常的情感需求，避免鼓励过度付出。否则，赋能有可能会异化为“形式上的自主，实质上的控制”，最终引发员工的不满和抵抗，适得其反。

高赋能绩效管理模式并不适用于所有的管理情境。根据实践经验，有三个关键因素决定了企业应选择何种绩效管理模式：一是业务或任务的不确定性程度；二是管理者偏好的领导风格；三是被管理者的素质水平。高赋能绩效管理模式适用于业务或任务不确定性程度高，管理者愿意采纳高赋能领导方式，被管理者具备较高的能力和自主性的情境。业务或任务的不确定性程度是基础。在实际应用中，管理者应首先判断当前业务或任务的不确定程度，当不确定性高的时候，应优先选拔和使用高素质的员工，并采取赋能型领导方式，由此形成正向循环。相反，当业务或任务的确定性高，管理者认同等级化、控制式的领导方式，被管理者自主性较弱时，更适合采用控制型的绩效管理模式。

绩效管理工具的选择

表5总结了适用于不同绩效管理模式的绩效管理工具。如前所述，绩效管理模式通常包括控制、承诺和赋能三种类型。采用控制型绩效管理模式时，建议对结果输出使用KPI进行考核；对过程也使用KPI进行管理。采用承诺型绩效管理模式时，建议使用OGSM进行过程管理；对结果输出的评估，可以根据实际情况使用KPI或PBC。OGSM是指目标和执行（Objectives、Goals、Strategies and Measures，目的、目标、策略和测量），它和OKR最大的不同是，OKR只聚焦于目标和关键成果，而OGSM不仅制定目标和结果指标，还要求制定出实现目标的具体策略和执行计划。相比OKR，OGSM体现出更强的从上至下的控制，但与KPI相比，控制性又有所减弱。PBC是指个人业绩承诺（Personal Business Commitment），PBC相较于KPI的最大特点在于，它允许上下级之间就绩效指标进行协商，体现出一定程度的灵活性和员工参与感。当采用赋能型绩效管理模式时，建议过程管理使用OKR；结果输出的评估工具可以根据管理对象灵活选择。通常情况下，当被考核对象是实体单位（如事业部、部门、项目团队等）时，可根据情况选择KPI或PBC；当被考核对象是个人时，可根据情况选择PBC或CIE。CIE（Comprehensive Impact Evaluation）是一种关注员工综合贡献的绩效考核方式，类似于韶音科技公司的软绩效考核，强调对员工在非量化成果、协作影响、创新贡献等方面的整体评价。

企业内部包括多个不同职能的业务单元，不同单元适合采用不同类型的绩效管理模式和工具。例如，生产和销售等业务单元由于任务目标清晰、流程标准化，较适合采用控制型绩效管理模式及对应的工具（如 KPI）；多数职能类单元，如人力资源、财务、法务等，通常更适合承诺型绩效管理模式；技术研发等面向高度不确定性的单元，更适合采用赋能型绩效管理模式以激发创新与主动性。此外，大型公司通常包含多个分支机构，涵盖不同行业和不同发展阶段，这些分支机构适用的绩效管理模式往往各不相同。企业应根据每个单元所处环境的不确定性程度，有针对性地匹配相应的绩效管理模式，选择合适的管理工具，以提升管理效能和组织绩效。

即使企业尚未全面实施高赋能绩效管理模式，在过程管理中提高赋能元素的比例，对提升绩效管理体系的效果也具有显著意义。以美国亚马逊公司为例，其创始人兼CEO贝索斯认为，公司的业绩指标可以分成两类，一类是反映结果的产出类指标，另一类是反映过程的投入类指标。产出类指标，如订单量、收入、利润等，是企业努力的结果，但这些结果往往受到市场环境和外部因素的影响，难以直接控制。投入类指标是企业可以直接控制的活动，如客户体验、产品选择、定价策略等。这些指标反映了企业为满足客户需求所采取的具体行动，是可以主动管理和控制的过程性指标。亚马逊每周的业务回顾会议是其绩效管理的核心环节。在会议中，公司高层和关键业务部门的负责人会审查关键投入类指标，分析业务趋势，讨论如何改进，并通过建立或优化流程，将改进措施制度化、常态化。值得注意的是，亚马逊并不依赖频繁的考核来驱动绩效提升，而是通过对可控过程的高频关注和持续优化，间接实现对产出类指标的有效管理。

不少来自大型企业，尤其是国有企业的管理人员常向我反映，他们所在的企业绩效考核体系指标繁多、规则复杂，但实际效果却不理想，考核常常流于形式。本文介绍的高赋能绩效管理模式，对改进这些企业的绩效管理现状具有如下启发。第一，结果类指标要“少而精”，要聚焦真正反映组织目标达成的关键指标。第二，对于数量众多的过程性指标，不必面面俱到地考核，更不宜高频考核。第三，应在重视过程管理的基础上，构建一种赋能导向的过程管理机制，让下级主动参与，通过监测指标变化，共同“发现问题、讨论问题、解决问题”。赋能导向的过程管理机制并非通过考核和惩罚驱动行为改变，而是通过沟通、反思与持续学习来提升绩效。如果一出问题就直接惩罚，容易过度强化控制文化，导致员工倾向于掩盖问题、回避责任，最终削弱组织的活力与创新力。

总结

高赋能绩效管理模式表面上是一套管理工具和实践体系，实质上则是 “组织与员工共创价值”这一管理哲学的具象化呈现。在这个模式中，组织提供结构化的赋能机会和支持机制，管理者从控制者转变为引导者、支持者和合作者，通过赋能型领导力，让员工感受到心理赋能。这种心理赋能进一步激活员工的自我驱动力、自主意识和责任感，使其在面对复杂多变、高度不确定的工作情境时，能够自主应对、不断学习与持续成长，最终实现组织与个体的双赢。

高赋能绩效管理模式并非万应灵药，想获得好的效果，需要理解这种模式的本质。实际应用中需要特别注意以下三点。第一，管理机制的差异化匹配。不同业务单元在任务性质、环境不确定性、员工素质等方面存在差异，应灵活采用控制型、承诺型或赋能型绩效管理模式和对应的工具。第二，过程管理的重要性。高赋能绩效管理模式的精髓在于过程管理，赋能思想对改善过程管理有重要的价值。应通过高频关注而非高频考核关键过程指标，建立问题发现与持续改进机制，避免考核变成形式主义。第三，绩效文化的转型。实施高赋能绩效管理模式离不开相应的文化土壤，这一模式要求组织的绩效文化从“结果导向+惩罚控制”转变为“过程参与+持续成长”，构建一种鼓励沟通、合作与学习的绩效文化。这种转型并不表示组织对绩效的要求降低，而是源于组织对绩效本质的更深层理解：在高度复杂和不确定的环境中，唯有激活员工的自驱力，才能真正推动组织的持续创新与高质量发展。在当今时代，组织最大的红利来源于创新所带来的超额收益，最大的风险则是因墨守成规而被颠覆。因此，构建一种以信任、学习和共创为核心的绩效文化，既是对未来环境的主动应对，也是组织实现长期竞争优势的重要保障。

未来已来，环境的不确定性、技术的快速演进及员工价值观的深刻变化，正不断重塑组织的管理逻辑。在这样的时代背景下，企业若仍固守以层级控制为核心的传统绩效管理模式，势必将错失激发潜力、推动创新的关键机遇。高赋能绩效管理不是放任自流，而是以信任为基础、以学习为保障、以共创为核心的全新管理范式。它不仅顺应了组织发展的趋势，也满足了人才成长的需求。是时候行动起来，用高赋能绩效管理模式实现组织与员工的双向奔赴，拥抱一个更加充满活力与创造力的未来！

张勉：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授

马溪悦：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系博士生

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2025年5月刊