数字化驱动的分布式人力资源系统

分布式人力资源系统设立由总部直辖的专业人才团队，用内部服务契约模式代替岗位雇佣制，将业务单元作为网络“节点”嵌入原有的科层组织架构。这种组织管理创新让企业实现了知识型人才共享，同时强化了企业对“自治”业务单元的管控。

文 / 路琳

数字化浪潮来袭，众多企业都感受到前所未有的危机，快速迭代的技术和多变的市场迫使企业通过快速发展来确保自身的竞争优势。海尔从1万人发展到10万人经历了14年时间，阿里巴巴经历了10年，而字节跳动仅用了4年。即使已经取得成功，这些企业依然不会放慢扩张的脚步。它们一方面通过扩张获取异质性知识和技术来强化已有的核心能力，利用数字化技术持续创新；另一方面将现有产品和服务拓展到增量市场，实现企业价值最大化。在持续扩张的道路上，专业人才匮乏无疑成为企业发展的瓶颈。传统科层组织架构下渐进式的人力资源增长已无法满足需求，成熟企业的高层管理者纷纷引入网络组织架构。同行猎头、公司购并不仅可以快速填补专业人才缺口，还可以利用网络机制来激发业务单元的活力以应对纷繁多变的市场。但与此同时，网络组织架构会与原有的科层组织架构发生冲突，产生内耗，增加企业的管理成本，甚至会导致组织崩溃。面对数字化技术带来的颠覆性变化，发挥数字化技术的功能和优势，对原有组织管理模式进行改良或创新来适应这种变化，对于管理者来说无疑是一项迫在眉睫的任务。

实践者和学者可以从管理发展史中获得有益的启发。以电气技术为代表的第二次工业革命过程中，管理者设计了以职能分工为核心的科层组织管理架构，完美适配工业化大生产的社会发展需求。借鉴前人的经验，分析预测数字化技术给社会、经济带来的变化，回顾当前管理实践遇到的问题，进而对现有企业组织架构进行调整，可以帮助企业有效发挥数字化技术的新质生产力潜能，并弱化其负面效应。

数字化技术带来的标志性变化

外部环境不确定加剧

数字化技术的迅猛发展加剧了企业外部经营环境的不确定性。在工业时代，企业围绕相对固定的价值链条，获取自身价值实现的路径往往是单维度的。在数字化时代，企业价值实现的方式由单一维度转向多维，企业不仅可以依靠内部研发重构价值链环节，也可以依托价值链上的固有优势从其他维度获取价值。不连续、不确定的外部环境下，企业凭借特定资源构建起来的竞争壁垒的有效期日益缩短，感知环境的变化并作出反应无疑成为企业重要的生存技能。工业化时代较为稳定的外部环境下，高层管理者负责识别外部环境产生的威胁和机遇，依托金字塔形态、自上而下的科层结构，以任务分解的方式将指令传达到组织的各个层级。数字化时代，上述模式再难奏效，激烈的竞争要求企业各层级共同感知市场需求，并积极应用新兴技术、勇于创新、优化运营模式，唯有如此企业才能实现基业长青。

知识型资源价值凸显

工业化背景下，企业资源属性主要表现为稀缺性、独占性和相对静态性，企业的核心竞争力通常源自土地、资本和劳动力等有形资源，市场基础以规模经济和地域经济为主，并由此构建核心竞争优势。随着后工业时代的到来，以知识为基础的虚拟资源（包括数字资源）突破了传统资源的时空界限，它与有形资源结合或独立产生的价值远超有形资源带来的价值。知识型资源具有初始投入高但边际扩张成本极低的特点，其市场基础体现为网络效应，知识型企业往往呈现高速扩张的趋势，而且具有不确定性，会对传统产业和市场基础产生颠覆性的破坏。人是知识最重要的载体，通过获取核心人才将异质性知识内化并拓展原有的组织知识体系，将知识型资源快速植入众多业务单元，是企业持久生存和发展的关键。此外，随着全球化进程的加深、通信技术的进步，企业和员工的信息获取范围大幅延展。面对数字化技术带来的浩如烟海、快速沉积的数据，检索、获取、处理必要的信息，并及时将其内化为组织知识，需要高昂的成本。自上而下的传统科层管理体制已无法适应新时代的要求。

一线业务单元地位提升

数字化技术的发展推动市场结构从以供给为中心向以需求为中心转变。在工业时代的规模经济情境下，由于竞争不充分、供需不平衡及信息不对称，用户在市场博弈中通常处于弱势地位，受制于企业（供给者）。数字化技术的广泛应用使信息传播变得实时、透明，改变了企业与用户在市场博弈中的相对地位，让用户获得了更多的控制权。身处市场前沿的业务单元直接触达客户，能够更准确地识别客户的真实需求并获取外部的异质性资源，因此，一线业务团队变得尤为重要。在传统的科层组织架构中，按照“目标设定—任务分解—指令执行”的自上而下的管理模式极大地约束了业务单元的行动，既定的周期性绩效考核机制抑制了业务单元的工作自主性。

面对更加动荡的外部环境及快速迭代的行业知识和技术工具，企业既要充分发挥业务单元的主观能动性，又能将其纳入组织整体的管理体系。大多数已经跨越创业期的企业都在积极地调整原有组织架构，希望探索出一条应对数字化浪潮的有效管理路径。

网络组织架构与科层组织架构叠加之困境

迄今为止，科层组织架构仍是最为有效的组织管理模式，并被广泛应用于政府部门、大型组织及企业的管理。这种管理模式的核心是用契约将组织人员的雇佣关系长期固定，避免人员频繁流动带来的成本增加，提高协作效率。然而，科层组织架构无法帮助企业有效解决数字化时代的各项挑战。于是，实践界和学术界将焦点转向以“自治”为核心的网络组织架构。

如果将组织管理的两极设定为集权和自治，科层组织居于集权一端，网络组织居于自治一端。自治是网络组织的核心属性，“节点”和“连接”是网络组织的两个基本要素，网络组织形成于节点（人员和业务单元）之间的互动。在网络组织中，成员的基本身份不是职位，而是角色。与职位相比，角色具有更大的开放性和动态性。角色的价值体现在与组织中其他角色的互动和合作中，只有合作才会产生价值，与不同的角色合作也会产生不同的价值。通过自下而上的运行方式，网络组织能够有效激发员工和团队的自主性和创新欲望，但这种去中心化的组织形态也极大地增加了企业的管理难度和存续风险。

为了发挥网络机制的优势，管理者们尝试将网络组织叠加到原有的科层组织架构之上，具体实施路径存在两种模式：严控模式和放任模式。“严控模式”将业务单元作为企业组织边界的延伸，以网络组织形态运行业务单元，总部通过各条职能汇报线对网络节点（业务单元）进行严格控制。“放任模式”给予各业务单元充分的信任，从运营方式到管理决策完全放权，总部根据战略规划和绩效产出提供必要的资源支持。两种叠加模式的起点都是科层组织架构（通常渡过创业期之后企业所采用的组织形态），此时总部对业务单元进行完全控制且组织内部不存在异质性知识。两种实施路径的演变进程如图1。

严控模式和放任模式是企业在开拓全新市场或应用新技术时，对业务单元进行管控的两种不同选择。在严控模式下，总部很难在短时间内将众多业务单元的异质性知识进行转移和内化，往往认为没必要或者来不及根据新市场或新技术拓展原有的管理思维、知识体系、运营模式。一线业务单元虽然以“节点”的名义与总部保持网络关系，却受到严格管控，缺乏充分的自主权，逐渐丧失主动性，无法发挥“节点”自治的优势。与此同时，总部延用原有的运营逻辑，严控下的业务单元无法满足业务增长的要求，随着时间流逝，业务单元逐步萎缩，企业最终回归僵化状态。

在放任模式下，总部对基层业务单位进行有限干预，充分发挥其自主性，只在必要时提供相应的资源支持。不同业务单元以各自的客户需求为根本导向，在日常经营活动中掌握了大量异质性知识和信息，但这些宝贵的知识型资源难以在众多业务单元和总部之间进行扩散与整合。短期来看，企业能够通过一线业务单元出色的市场表现取得令人满意的绩效，但随着时间的推移，众多业务单元会形成多种亚文化，相互之间产生泾渭分明的组织界限，进而出现权力的争夺和难以调和的冲突，最终走向崩溃。

由此看来，无论是严控模式还是放任模式，将网络组织架构与原有科层组织架构进行叠加的改良只对特定企业、在特定阶段具有功效，无法从根本上解决专业人才匮乏、异质性知识内化的难题。

分布式人力资源系统的定义和特征

科技发展引领我们迈入以数字化为特征的后工业时代，数据平台的搭建和使用重新激活了企业内部的各种资源，帮助重塑人与事、人与人、人与组织之间的关系。分布式人力资源系统在探索管理实践的过程中应运而生，为解决网络组织形式与原有组织架构之间的矛盾提供了新思路。

分布式人力资源系统的定义

分布式人力资源系统指的是由跨边界分布于组织内部、以服务契约的方式协同业务单元完成特定任务、具备专业技能的个体或团队构成的人力资源系统。由该定义可以看出，分布式人力资源特指企业内部掌握着异质性的、难以被竞争者获取的知识和技能的人员或团队。不同于普通员工，这些专业人才难以便利且低成本地从人力市场上获取，他们是企业构建核心竞争力的基石，同时专业人才的短缺也会成为企业持续发展的瓶颈。分布式人力资源系统不仅能通过共享模式让此类稀缺人才和团队的价值得到最有效的发挥，使得异质性知识和技能在组织内部迅速扩散，还能利用专业人才和团队将处于自治状态的业务单元有效地嵌入整体组织。

分布式人力资源系统的特征

分布式人力资源系统的概念从计算机领域借鉴而来，该领域将分布式系统定义为由分布在计算机网络中的若干硬件和软件组件构成的系统，组件之间进行通信交互并协调合作。计算机领域和组织管理领域的分布式系统的特征类比参见表1。

开放性 协作网络中计算机、外设硬件、应用程序存在差异，分布式系统必须能够识别并使之兼容。与之类似，与分布式人力资源系统展开协作的众多业务单元是非标准化的，同样要求分布式人力资源能够适配不同的活动场景。

弹性 面对不同的应用规模，分布式系统都能够有效且高效地运转，即当所需资源数量和用户数量激增时，仍能确保系统的有效性。与之类似，分布式人力资源系统能够有效应对业务单元数量和业务单元需求量的快速增长，主要实现途径是保持一定的专业人才和团队冗余。

并发性 分布式系统中的硬件和应用程序均可被用户并行使用，这意味着多个客户能同时访问某个共享资源。与之类似，分布式人力资源系统中的专业人才和团队需要跨时空服务多个业务单元或多个用户。

透明性 通过屏蔽组件的分离性，可以让用户将分布式系统视为一个整体，而非独立组件的集合；访问透明性和位置透明性是透明性特征中最为重要的两个属性。与之类似，一旦需求涌现，业务单元能够迅速从分布式人力资源系统中定位并获取可用的专业服务，专业人才和团队的检索和推送对所有业务单元都应是开放的。

高容错性 当分布式系统中的部分组件发生故障而其他组件仍正常运行时，启用备份资源不会影响系统的整体运行。与之类似，当某种分布式人力资源（专业人才和团队）在协作过程中失效或无法满足用户需求时，可以即刻调用冗余专业人才补缺，将对业务单元的不良影响降至最低。

分布式人力资源系统的运作方式

分布式人力资源系统的组织形态

分布式人力资源系统的组织形态表现为企业内部一个虚拟且流动的人力资源池，该虚拟人力资源池由多个部门的专业人才团队（简称为专业部门）构成。各专业部门雇佣多名拥有同类型知识和技能的专业人才，所有专业人才接受部门首席专家的领导，专业部门则由企业总部直接管辖，虚拟人力资源池内的各专业部门之间不存在隶属关系。分布式人力资源系统专业人才的管理模式类似于矩阵式组织，也存在不同之处：矩阵组织中的专业人员需要接受双重领导，其业绩评估和职业发展往往掌握在业务单元的直线经理手中；分布式人力资源系统中的专业人员只需向专业部门领导汇报，与业务单元属于协作关系。

分布式人力资源系统以科层式组织架构为主体，同时将众多业务单元以网络组织的形式嵌入其中，专业人才和团队被作为有效的嵌入工具。从总部的视角来看，根据用户需求，各专业部门领导将专业人才分配到不同的业务单元，协助其完成特定的工作任务。在委派分布式人力资源之前，总部与业务单元需明确约定内部人才服务的交易条款，同时设定清晰的专业人才与业务单元合作细则，包括对接人员、工作条件以及协作方式等。在双方协作的过程中，针对不同业务场景和客户的差异化需求，来自分布式人力资源系统的专业人才或团队发挥专业技能，与业务单元成员共同完成特定的任务。从业务单元的视角来看，业务单元既能够从分布式人力资源系统中获取专业服务，也可以配置相关资源搭建自有的运营平台来适配差异化的市场需求，充分发挥自己作为网络“节点”的自主性。如图2所示，分布式人力资源系统使得企业对业务单元的管理模式发生了转变，从原先完全管控的科层组织架构转型为嵌入网络机制的科层组织架构。

分布式人力资源系统的内部交易机制

分布式人力资源系统采用服务契约的内部交易机制，让专业人员协助业务单元充分发挥网络节点的效能，同时又确保企业整体管理的规范性和统一性。以往科层组织架构的企业采用雇佣的方式，将人员配置到某个固定岗位，与之签订一份长期雇佣合同。相对固定的劳动契约大大降低了双方在合作期内的交易费用，但也在很大程度上抑制了雇员的积极性和创造力。人员外包是获取人力服务的另一种方式，这种方式虽然具有按需采购的灵活性，但也存在显著缺陷。第一，人力外包服务不适用于复杂、创新性、难以量化的任务，而恰恰是此类任务才能给企业带来核心价值；第二，面临紧急的人力外包需求时，短期内在人才市场上很难获得适配的专业人才；第三，外包员工难以融入企业的组织文化，因此缺乏足够的组织承诺和归属感。

企业内部的服务契约兼具雇佣模式和人力外包模式的优点，同时又规避了两种模式的缺陷。具体执行方法是：根据实际需求，专业部门将专业人才或团队委派到业务单元，双方根据服务内容签订周期性的专业人力服务协议；协议期满，双方对合同期内的服务质量与合作绩效进行评估，决定是否续约下一任务周期。就本质而言，内部服务契约是企业在局部采用市场化的人力服务交易机制替代人力雇佣机制，一方面，分布式人力资源仍然受到企业总部的职能管控，这保障了专业人才的质量和可用性；另一方面，市场化交易机制为专业人才和业务单元提供了更加灵活的选择空间，从根本上激发了专业人才的自主性，促使其与其他团队成员积极合作以达成共同的任务目标。

分布式人力资源系统中专业人才的流动

不同于被业务单元雇佣的、拥有固定岗位的职员，分布式人力资源池中的专业人才具有更强的流动性，存在两种流动方式。一种是纵向流动：在与业务单元合作的过程中，专业人员出于对业务单元亚文化的认同和对自身职业发展的良好预期，离开专业部门转而加入服务的业务单元。这种情况类似外聘专家在完成合作项目后，受邀担任被服务企业的中高层管理职位。相较于引入外部专家，分布式人力资源池中的专业人才纵向转岗更为顺畅，因为他们已经掌握了大量的企业信息，熟悉组织文化。另一种是横向流动：专业人才在分布式人力资源池中的专业部门间流动，横向跨越不同的专业职能领域。从一个专业部门转换到另一个专业部门，这两个专业领域通常有一定的关联性，如从售前支持团队转换到项目实施团队。专业人才在分布式人力资源池内的横向流动具有重要意义。对专业人才个体而言，不同专业领域的实践经历使其掌握了更多的组织信息，能从多维视角识别业务场景，全面提升自身的知识和技能水平；对企业而言，跨界人才的引入让专业部门的原有知识体系得以更新和完善，经过整合的知识又扩散到不同的专业部门，企业通过不断积蓄知识型资源来有效提升核心竞争力。

数字化驱动的分布式人力资源系统

企业渴求专业人才的根本目的在于获取其宝贵的知识和技能。著名知识管理学者托马斯·达文波特在其著作中描述了这样一个情景：当某位高科技公司职员向公司资料室管理员索取第二代集成电路简化教材时，这位管理员告诉他“你知道史密斯也曾经询问过同样的问题吗？你应该去找他聊聊”。资料室管理员为同事解答了关于专业知识“Know-Who”（谁知道）和“Know-Where”（在哪里）两个问题。资料室管理员了解所有借阅资料的公司人员的基本特征、技术资料以及相关项目情况，一旦需求涌现，他的大脑会自动将业务需求与专业人才（知识和技能的载体）进行匹配并加以推荐。由此可见，即使在电子化档案已经普及的20世纪90年代，企业检索和推荐人才的方式仍要依靠关键人员的记忆和认知。在这样的技术条件和组织管理机制下，分布式人力资源系统是无法有效实施的，因为完全依靠人的管理会产生高昂的沟通和协调成本，最终实施结果也存在很大的偶然性和不确定性。

新兴的通信技术、大模型算法、人工智能科技构建出数智化场景，现代数字化系统替代了“资料室的人类管理员”，让分布式人力资源系统的实施变为可行。

首先，新型人力资源管理数据库将组织中人的特征、状态、行为过程转为专业人才或团队的结构化数据。与封闭式企业人力资源档案相比，新型人力资源数据库不仅全面记录了组织成员的知识、技能和其他属性信息，而且对其执行项目过程中的工作行为进行持续跟踪，并且建立多维数据之间的关联关系，为后续的算法应用和系统推送奠定了数据基础。

其次，依托完备的、结构化的人力资源数据，利用大数据分析和人工智能算法，一旦业务单元产生某种专业人力服务的需求，系统就会自动推送适合的人选或团队列表供用户选择，而且附带该候选人或团队的各项属性和行为轨迹。这种由算法逻辑进行分布式人力资源推送的方式不仅拓展了专业人才的遴选范围，而且提高了“人—事”匹配的精准度，有效规避了凭感性经验选才带来的主观性偏差。

最后，人机结合技术让专业人才和团队的跨时空使用成为可能，形成分布式人力资源冗余。按照企业以往的运营模式，任务活动的执行需要将分布式人力资源投入到特定的业务单元，这意味着在双方协作期间专业人才或团队将被完全占用。在新兴科技的加持下，借助监控、探测仪器、远程通讯、辅助机械等技术和工具，专业人才能够进行跨地域、跨业务单元的远程作业，充分发挥其专业价值。例如，传统的物业公司依靠现场“人盯人，人管人”的多级监督来管理小区，项目经理是物业公司最为核心的专业人才，但随着服务规模的扩大，优质项目经理的数量显然无法同步增加。凭借监控设备和数字化系统，将项目经理从单个小区抽离出来汇聚到区域管理中心，既可以对小区进行远程管控，也能够灵活安排项目经理到某个小区进行现场管理。

分布式人力资源系统的功能体现

分布式人力资源系统并不是将网络组织架构与科层组织架构进行简单叠加，而是在保持科层式主体架构的基础上，在企业局部嵌入以业务单元为节点的网络组织。专业部门与总部之间、专业部门内部仍沿用传统的科层管理机制，网络组织机制体现在总部对业务单元的嵌入式管理，具体实施方法是通过分布式人力资源系统向业务单元提供专业人力服务，建立双方的协作关系。基于市场化的专业服务契约，业务单元不仅获得了宝贵的知识型资源，还拥有充分自治的行动空间，从而能够根据客户需求配置其他资源，实现特定的绩效目标。

分布式人力资源系统能够同时解决数字化时代企业面临的两大难题：专业人才短缺难题和因网络组织带来的管理统一性难题。针对专业人才短缺难题，分布式人力资源系统让企业实现了知识型专业人才的共享，避免为多个业务单元重复雇佣多名专家，降低了核心人力资源的使用和管理成本。此外，不同于计算机领域的实体资源，以人为载体的组织知识嵌入了大量的企业特有因素——组织文化、行业属性、技能水平等。专业人才和团队在为业务单元提供服务的过程中，创造出了更多的知识型资源，进一步扩大了核心人力资源的供给。针对组织管理统一性难题，分布式人力资源被作为嵌入式工具将业务单元与企业紧密链接在一起。从业务单元一端来看，没有总部提供的专业人力服务，业务单元难以向客户交付最具价值的产品或服务，甚至无法维持日常的经营运转。由于分布式人力资源被企业直接掌控，总部可以通过专业部门了解业务单元的动态并向其传达指令，持久有效地控制这些创造价值的“节点”。从分布式人力资源一端来看，专业人才始终依据服务契约与其他团队成员协同工作，一旦脱离当前的组织框架，将很难发挥自身作用，这就有效限制了企业核心人力资源向外流动。

对企业而言，数字化技术是一种强有力的工具，但只有把工具与人和组织有效结合才能切实提升生产效率，分布式人力资源系统是一次有益的尝试。盲目地对新技术进行投入和应用，但固守原有的组织管理模式，很可能导致生产效率的倒退和员工的不满，如正在发生的一些人机对抗事例。实践者和学者应当深入思考数字化技术对人和组织产生的影响，打造与之匹配的人力资源管理新模式，唯有如此才能让数字化技术在经济层面和社会层面同时释放功效，推动人类社会健康发展。

路琳：上海交通大学安泰经济与管理学院教授

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2025年3月刊