守正变革者长青：适应性企业文化之道

适应性文化不是彻底推倒重建，而是在传承中发展、在发展中传承的动态平衡过程。只有做到守正与变革的有机统一，企业才能在不确定的商业环境中持续发展，真正做到基业长青。

文 / 张勉、刘雷洁

什么样的企业文化能促进企业的经营业绩？这个问题长期以来受到了学术和实践界的普遍关注。为了回答这个问题，哈佛大学的约翰·科特教授提出了三种假说：强文化假说、战略匹配的文化假说以及灵活适应型文化假说。强文化假说认为，文化强度本身会对经营业绩产生积极影响。战略匹配的文化假说认为，并非所有强度大的文化都是好文化，文化的有效性取决于其与企业战略和外部环境的匹配度。不过，当外部环境发生剧烈变化时，原本匹配的文化，会因为固有的稳定性和惯性而难以改变，反而成为企业转型的沉重负担。在前两种假说的基础上，科特认为，在快速变化的环境中，最能促进长期业绩的文化是能够主动适应环境变化、鼓励创新和学习的文化。

已有研究表明，企业文化具有多层结构。本文认为，如果将文化理念层区分为核心层与策略层，则科特总结出的三种假说可以得到统一解释，即这三种假说都有道理，只是在不同的层面发挥作用。强文化对应文化核心层，和战略匹配的文化对应的是策略层，而灵活适应型文化是指适应环境变化的文化核心层和策略层的组合。由于科特没有区分文化核心层和策略层，导致灵活适应型文化假说给人的印象是整个文化理念层都需要随环境的变化而变化。本文明确了适应性文化最关键的特点：一方面文化核心层保持稳定，另一方面策略层需要与时俱进地变革。这也呼应了詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》一书中的观点，他们认为，企业基业长青的密码在于保存核心理念的同时，不断追求进步。不过，对于核心理念是什么，以及企业文化如何追求进步，柯林斯和波拉斯并未深入地进行讨论和分析，本文丰富了这一辩证观点在企业文化领域中的应用。

企业文化的定义和结构

不同的学者对企业文化的定义不同，也决定了不同的文化结构。清华大学张德教授提出如下定义：企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、制度-行为形态文化和物质文化形态文化的复合体。本文在该定义的基础上，把理念形态文化进一步细分为核心层和策略层。为便于理解，可以用四个同心圆来表示企业文化的多层结构（见图1），每个圆代表企业文化的一个层面。

企业文化是具有多层同心圆结构的复合体。从外向内，企业文化越来越抽象，也越来越稳定；从内向外，企业文化越来越具体，变动相对越容易。整个体系中最重要的是核心层和策略层（见表1）。核心层包括企业的使命、愿景和核心价值观；策略层可以进一步细分为经营策略层和管理策略层，即通常所说的企业文化分支理念，包括市场观、产品观、人才观、技术观、生产观、质量观等。

企业只有不断适应环境的变化，才能基业长青，这涉及企业文化的变革。企业文化变革应该分层次进行，有些部分应该保持稳定，即守正，有些部分则应该变。什么应该保持稳定呢？核心层应该保持稳定，或者即使有变化，节奏也应十分缓慢。什么应该变呢？策略层应该与时俱进，不能因循守旧。推动企业文化变革的因素中，外因是环境的变化，内因是各级管理者的领导力，尤其是一把手的领导力。

核心层的守正

守正即使命、愿景和核心价值观保持稳定。其中使命是指企业为社会和客户创造的价值；愿景是指组织想达到的最高目标；核心价值观是企业最重视的价值观念，往往也是最有特色、企业最不愿意放弃的价值观念。

企业在发展过程中，如果获得了经营上的成功，那么和这种成功相伴随的理念就会逐步稳定下来。在创业初期，企业可能并没有明确的使命、愿景与价值观，但往往已经存在一些关于“如何做事”“如何共处”的价值取向。随着企业的发展，这些理念会逐渐沉淀下来。之后，以企业创始人的抱负为基础，发展出企业的使命和愿景。从创始人的想法到企业的集体共识，是一个不断学习和强化的过程。

使命、愿景和核心价值观是用文字表达出来的文化核心层的内容，它们可能和企业实际的文化核心层一致，也可能存在差异。优秀企业往往能够做到表里如一，其公开宣示的使命、愿景和价值观与实际的文化核心相吻合，并贯穿于企业的经营与管理之中。例如，华为公司在2008年提出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，以此指导企业的经营和管理实践，多年坚持不改变。表里不一的企业，一旦暴雷，会遭受很大的损失。例如，美国安然公司曾经提出如下的文化宣言：“作为集团及其子公司、附属公司的管理者和雇员，我们有责任按照所有适用的法律，以道德和虔诚的方式开展经营活动……我们要为公司感到骄傲，要分享公司因公平和诚实而享有的声誉和受到的尊重……公司的声誉最终取决于公司所有人，取决于你和我。让我们共同维护公司的良好声誉。”但这家公司暴雷后，人们发现这段宣言根本就是形象塑造，与企业实际的文化几乎背道而驰。

文化学者埃德加·沙因教授用基本假设这一概念来描述企业实际的文化核心层。它是指企业在发展中反复得到验证的经验，由于这些经验被实践检验是有效的，因此得以被大部分的成员所接受，成为一种稳定的集体共识。表2列出的与企业基本假设相关的常见问题，反映了对企业文化的深层次思考。对这些问题的回答并不一定代表领导者的真实想法，只能通过观察其言行来进行判断：如果言行一致，那么文化核心层的内容便是其真实想法的准确反映；如果言行不一，那么文化核心层内容很可能只是用于宣传，并非领导层真实的想法。

企业文化的核心层很重要，它和企业创始人紧密相关，可以说是企业创始人缔造了文化核心层。当创始人提出的理念有了成功的背书，就有更多人愿意相信。对于表2列出的问题，创始人的回答很少发生改变，因此企业文化的核心层往往是稳定的。继任者多数情况下也是对既有的核心层文化进行继承与发扬，进行根本性变革的情况相对罕见，而且成功的概率较低。后来者如果企图改变文化核心层，一方面需要对抗强大的既有核心文化，同时还需要巨大的成功来给新的文化核心层的有效性背书，这在实践中难度极大。因此，较为可行的方式是在不与既有核心文化冲突的前提下，适度新增或弱化某些内容，以实现核心层的文化变革。这类变革通常需要较长的时间周期，往往以十年为单位。

策略层的变革

策略层涵盖与企业经营管理相关的理念。核心层关注的是“为什么存在”，即企业存在的宗旨和意义，策略层则更多地聚焦于“如何达成”，即企业实现其宗旨和意义的思路和原则。虽然核心层与策略层同属企业文化的理念形态，但策略层较核心层更具体、更贴近经营实践。例如，“以奋斗者为本”是华为的一项核心价值观，具体如何选拔奋斗者，则属于策略层的范畴。华为曾把“胸怀大志，一贫如洗”作为选人理念，但随着公司从跟跑者成长为一些领域里的领跑者，对创新型人才的需求越来越迫切，选人理念也发生了一些变化，百万年薪的“天才少年计划”就反映了这种变化。不过，有的企业在策略层的一些理念也很深刻，其稳定程度就比一般的理念高。

企业文化和企业战略密切相关但又有所不同。无论是企业文化的核心层，还是企业级战略，都强调使命和愿景的重要性。文化领域的核心价值观往往对应战略领域的核心能力。例如索尼公司的核心价值观是“带着梦想和好奇心去开拓未来”，而其核心能力是微型化的能力。企业文化的策略层通常对应企业的职能战略，但它们之间存在区别。以人才观和人才战略为例，人才观是指企业对“什么是人才”“人才应具备什么特质”“如何看待人才”的根本性看法与价值判断，而人才战略是企业为实现业务目标而制定的人才获取、发展与配置的系统性规划。举例来说，华为提出过“胸怀大志、一贫如洗”“要努力在有限的业务范围内领先世界，不是在全方位领先”等说法，这些属于人才观；打造全球化人才体系、建立干部轮岗制度等属于人才战略。

学者罗伯特·奎因和金·卡梅隆在企业文化的策略层建立了企业文化变革理论。他们找到了影响企业发展的两对基本矛盾，即内部—外部与控制—灵活。其中内部—外部反映了企业对经营管理重点的思考和选择，即在资源有限的情况下，是把更多资源投在内部，还是投在外部。控制—灵活是指企业采取的经营管理理念，是强调稳定性、命令和控制，追求秩序和可预测性，还是强调适应性、创新和活力，追求变革和灵活性。这两组维度把平面分成四个象限，分别是团队型、灵活型、目标型和层级型，这四种类型代表四种经营管理理念的显著特征（见图2，本文增加了核心层）。大部分企业是四种类型的混合体，随着时间的推移会在内部和外部之间，控制和灵活之间发生不同程度的变化。

奎因和卡梅隆建立了一个实用的策略层测评工具。该测评工具从六个方面（基本特点、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则）评价一家企业的企业文化，每个方面均设有四个选项（A-D），分别代表不同的文化类型：A为团队型（Clan），B为灵活型（Adhocracy），C为目标型（Goal），D为层级型（Hierarchy）。在评分时，四个选项的分值总和需为100分，某一选项得分越高，表明该类型文化在企业中的特征越突出。表3以“基本特点”维度为例展示了相关题项，感兴趣的读者请参阅中国人民大学出版社出版的《组织文化诊断与变革》，书中有完整的评价量表和使用说明。现状一栏需要回答的问题是：根据你对目前企业的了解，你认为以下每项应该打多少分？目标一栏需要回答的问题是：假如你是本企业的负责人，企业3～5年后如果要发展得更好，这些特点理想中应该是什么样的？关于目标的问题，实际上问的是和环境相匹配，并有助于实现文化核心的策略是什么。

本文第一作者在多次培训中应用了奎因与卡梅隆的企业文化测评工具。以某企业管理人员的培训为例，我们将来自不同职能部门的5～8人组成小组，先由成员分别填写个人感受评分，再进行小组讨论以形成统一的现状评分。现状评分通常较易达成一致，目标评分则较难统一。我们会将各小组的目标评分反馈给企业负责人，由其在参考各方意见后最终确定目标分值。随后，将统一后的现状分与目标分进行对比，可识别文化在未来发展中的调整方向。

本文第一作者曾经给一家设计院企业做过测评，发现这家企业的现状得分是18（A）、22（B）、32（C）和28（D），目标是30（A）、24（B）、28（C）、18（D）。这一结果说明这家设计院需要显著增加团队型（+12），略微增加灵活型（+2），略微减少目标型（-4），显著减少层级型（-10），给进一步的制度和行动变革提供了方向。在测评现场让每组学员集思广益，我们请大家思考并分别列出每种类型中哪些方面应保持不变，需要增加哪些方面，减少哪些方面，基于此形成了较具体的行动方案，获得了设计院领导和参加测评成员的积极反馈，他们认为这个测评对于指明变革方向很有启发意义。感兴趣的读者请参阅清华大学出版社出版的《企业文化简论》第五章第五节，里面较详细地记录了操作的过程。

企业文化策略层的内容和重点需要与环境相匹配。环境因素包括行业、发展阶段、技术等。例如，企业的发展阶段与企业文化策略层的关系往往是这样的：初创期和成长期初期以灵活型为主，成长期的中后期逐渐开始加强控制，到成熟期变得以控制型为主；当企业规模发展到一定程度，变得控制过度，需要重新找回灵活性，于是各种文化类型开始趋向均衡发展。用评价工具来评价文化类型时，四种文化类型的得分接近。也就是说，企业发展过程是文化策略层的四种文化类型趋向均衡发展的过程。因此，企业之间最本质的差异体现在文化核心部分（见图1）。不同企业的文化核心层内容不同，即使核心内容相同或接近，落实程度与实践效果也存在差异。

规模较大的企业需要分不同的单元进行测评。因为大企业有不同事业部或者分公司、子公司，它们可能处在不同的行业、不同的发展阶段、不同的地域，具有不同的技术特点，管理对象的特点也各不相同，因此，不同事业部或者分子公司的文化类型现状以及文化类型目标很可能是不同的。即使在规模较小的企业中，不同的部门之间也可能因为业务性质的不同而形成不同的文化现状和目标，这就是所谓的部门亚文化。但需要注意，这种多元化主要存在于企业文化的策略层，而在核心层是需要统一的。在文化策略层存在一定的多元性是正常的，它们和稳定的核心层结合在一起，有助于提升企业对环境的适应性。

守正和变革的辩证关系

第一，守正和变革是可以共存的，并形成一个整体。在曾经流行一时的企业文化观点中，有的过于强调文化的稳定性，导致企业丧失了灵活性；有的过于强调文化的变革，甚至变成了机会主义。本文提出企业文化理念层存在核心层和策略层的区别，认识到它们之间的区别，就能将核心层和策略层之间守正和变革的关系理解得更清楚和深入。这种思维是矛盾思维和辩证思维的结合，而不是非黑即白的二分法和机械线性的发展观。适应性企业文化应该是稳定和灵活的统一，一元和多元的统一。只有这样，企业才能做到持续发展。

第二，守正是变革的基础。变革需要守正的指引，否则就会成为无源之水，无本之木。在企业文化中，策略层实施变革的根本目的在于更好地实现文化核心。在环境不确定的时代，核心层的使命、愿景等变得更加重要，它们像灯塔、指南针，指引变革的方向。企业需要根据环境的变化，变革策略层的文化内容，以更好地实现使命和愿景。在实现使命和愿景的过程中，策略层的文化内容如何改变，都要体现核心价值观，至少不能与之冲突。总之，企业文化变革不是为了改变而改变，而是为了守住和发扬文化核心。文化核心就像是孩子，人们不能在倒洗澡水的时候，把孩子和水一起倒掉，那会损失巨大。其实，文化中最核心的部分，也是最稳定的部分。企业越是能守住文化核心，就越能抵御种种诱惑和干扰，越有可能做到基业长青。

第三，变革是守正的保障。守正本质上是对生存发展规律的总结和选择，而变革是这种规律在不断变化的环境中的具体表现。没有变革，企业无法发展，甚至有可能面临生存危机。企业如果活都活不下去了，守正就没有意义了。在绝大多数情况下，变革是为守正服务的。只有在环境巨变的时候，才有可能需要对核心层做出大的调整或改变。只有企业经营管理得好，文化才有说服力，核心层才容易被大家所接受。阿里公司在2015年左右综合表现达到历史顶峰，那个时候公司内外都很认可“让天下没有难做的生意”的使命和被称作“六脉神剑”的核心价值观。但是，由于所处行业增长变缓，企业创新乏力等，近几年公司战绩不如从前，企业内外部对阿里文化核心层的质疑随之不断出现。这个例子说明策略层变革乏力，会使核心层的守正也变得困难。阿里公司目前在AI技术方面的投入和取得的成就，是其文化核心重新发扬光大的机遇。

推广和学习机制

适应性文化的运行需要推广和学习机制来实现，二者共同实现企业文化的两大基本功能：内部整合和外部适应。图3展示了核心理念、策略、行动之间的关系。这三者呼应了西蒙·斯涅克提出的黄金圈法则，即人们思考事情时会围绕三个层次展开：“为何要做”“要如何做”以及“该做什么”。图3的核心理念对应“为何要做”，策略对应“要如何做”，行动对应“该做什么”。

如何根据核心理念来制定策略，以及策略如何通过行动来体现，属于文化推广机制。这一机制通常被称为企业文化落地，即企业文化如何指导经营管理实践，如何体现在员工的日常行动中。

如何根据行动的结果来调整策略，甚至在极个别的情况下，根据策略的结果来调整核心理念，属于学习机制。其实，企业文化的形成过程，也是一个学习的过程。企业从与市场互动的行动中学习到有效的策略，有效的策略又强化了文化核心。行动的结果不佳，会让企业反思是否调整策略，但一般不会影响到文化核心。只有环境发生大的改变，反复调整策略仍得到不佳结果，才可能引发对文化核心的反思和修正。不过，越是有历史的企业，文化核心越具稳定性。大部分情况下，策略没有带来好的结果，往往是因为策略没有及时变革，而不是文化核心失效。因此，文化核心能得以保存，体现出稳定的延续性。

企业文化的推广机制包括三个要点：以身作则、宣传沟通和虚功实做。推广机制主要是企业由上而下发起的，以强化文化体系为目的。以身作则是指各级管理者，特别是企业的一把手带头践行文化核心。在关键的决策中，管理者需要体现出文化核心，至少不能与文化核心发生冲突。宣传沟通是指企业有目的地宣传和讨论文化，增加文化议题的曝光率，调动员工参与文化活动的积极性，强化员工对文化议题理解的准确性和深度。虚功实做是指把看起来比较“虚”的文化和与员工切身利益相关的制度和规范结合起来，并在制度和规范中体现出文化要求。例如，评价员工时，评价指标包括对价值观的要求，并把结果和员工晋升关联起来。推广机制的具体手段和方法很多，不少企业有创新举措，例如企业家于英涛在《双桨鸿惊》一书中，记录了由惠普和华为两家公司合资成立的新华三公司的企业文化变革。新华三很好地运用了文化推广机制，促成惠普文化和华为文化的融合，提升了企业经营业绩。

企业文化的学习机制也包括三个要点：行动体验、反思提炼、主动实践。学习机制体现了企业内部的互动，并以创立和优化文化体系为目的。行动体验是指感受行动带来的效果反馈。积极的结果将强化员工对策略的信任和对核心理念的认同；消极的结果则会引发对策略有效性的质疑，进而推动反思。反思提炼是指企业基于实践经验，对策略进行总结、优化甚至重构的过程。如果既有策略在不同情境中持续奏效，将进一步加深企业成员对策略和核心理念的理解与认同；策略若反复失败，可能触发策略层的系统性调整，甚至在极端情况下动摇企业成员对核心理念的信念，促发对核心层的反思。由于核心理念是企业文化的根本，其变动往往是最困难且具有高度风险的。主动实践体现为组织持续探索多样化的行动路径，以积累实现策略甚至理念的不同方式。主动实践不仅有助于组织不断适应环境变化，更在一定程度上增强了策略与理念的弹性与稳定性，避免其因单一实施路径失败而过早被质疑。

微软案例

微软在萨提亚·纳德拉领导下的文化变革，为适应性文化理论提供了一个经典的实践案例。本文第一作者和一位在微软公司工作多年的管理者交流过，据这位管理者说，2013年在微软工作时，包括她在内的很多员工对微软公司的未来失去了信心，大家感觉像坐在一艘逐渐沉没的大船上，士气低落。没有想到的是，2014年初新任CEO纳德拉通过启动变革，挽救了微软，使其重生。她说这是她几十年职业生涯经历多家公司后印象最深刻的组织变革。微软公司的文化变革过程生动诠释了如何在保持文化核心层稳定的同时，灵活调整策略层以适应环境变化。

纳德拉上任后的首要任务并非彻底推翻微软的文化传统，而是进行了一场深刻的“灵魂搜索”，重新发现微软存在的根本意义。通过与员工广泛对话、焦点小组讨论和深入思考，他将微软的使命重新定义为“赋能全球每一人、每一组织，成就不凡”。这一使命继承了微软创立之初“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”的赋能精神，体现了文化核心层的连续性和稳定性。在价值观层面，纳德拉确立的三大文化支柱——以客户为中心、多元化与包容性、一个微软——同样体现了对微软文化本质的坚守。这些核心价值观为企业提供了指南针和准则，确保企业在变革过程中不会偏离根本价值追求。核心层保持稳定不仅为策略层的变革提供了基础和方向，还避免了变革的盲目性和机会主义倾向。

在文化核心层保持稳定的同时，微软在策略层进行了大刀阔斧的变革，以适应移动为先、云为先的世界。最具代表性的是从“全知全能”（Know-it-all）到“无所不学”（Learn-it-all）的思维模式转变。这一变革直接针对微软传统文化中阻碍创新和协作的弊端，引入了成长型思维，鼓励员工拥抱失败、持续学习。为了配合这一改变，微软彻底改革了绩效管理系统，抛弃了导致内部竞争的“强制分级排名”制度，建立了以“影响力”为核心、促进合作的新考核体系。这一变革有效打破了部门间的壁垒，实现了从“筒仓文化”向“一个微软”的转变。在经营理念上，微软从封闭走向开放，不仅在技术上拥抱开源，甚至在日常运营中也接受竞争对手的服务，如在员工餐厅使用Apple Pay。这些策略层的变革体现了适应性文化理论“与时俱进”的要求，通过及时调整市场观、产品观和技术观，微软更好地应对了个人电脑市场下滑和云计算兴起的外部环境变化。

微软的文化变革充分体现了适应性文化理论守正与变革的辩证关系。首先，守正和变革可以共存，并形成一个整体。微软的文化核心层（如使命和核心价值观）保持长期稳定，策略层（如思维模式和绩效体系）则通过变革适应环境变化，从而避免了过度强调稳定导致的僵化，或过度强调变革导致的机会主义。其次，守正是变革的基础。纳德拉的所有变革举措都围绕“赋能他人”这一核心使命展开，无论是成长型思维的推广，还是协作文化的建设，都是为了更好地实现这一使命。正是因为有了稳定的文化核心作为指引，微软的变革才没有迷失方向，避免了为变革而变革的风险。再次，变革是守正的保障。通过策略层的变革，微软重新获得了市场竞争力，Azure云服务在四年内从市场份额8%增长到17%，收入提前一年达到200亿美元的目标，股价在四年内翻番，市值在2018年位列全球第三。业绩上的成功使得微软的文化核心获得了更强的说服力和认同度，为文化的传承和发扬奠定了坚实基础。如果微软没有在云计算、人工智能等新兴领域取得突破，其“赋能他人”的使命很可能会被质疑为空洞的口号。

为确保适应性文化的运行，微软建立了有效的推广和学习机制。在推广机制方面，纳德拉以身作则，通过每月分享学习视频和公开承认自身错误（如在女性加薪问题上的失言）践行成长型思维；宣传沟通体现在他多次发送全员邮件和演讲，强化使命和文化支柱；虚功实做体现为通过将文化要求融入绩效考核和奖励体系，实现文化的落地。在学习机制方面，行动体验体现在黑客马拉松和客户拜访活动中，员工通过实践反馈调整策略；反思提炼体现在高层务虚会和文化内阁中，从行动中提炼有效经验；主动实践体现在鼓励员工跨部门协作和创新，如开发失读症儿童工具，进一步丰富策略层的工具箱。这些机制确保了核心层稳定与策略层变革的有机结合。

纳德拉曾说：“文化变革不是一场战役，而是一场持久战。”这句话说明了适应性文化的本质——它不是彻底推倒重建，而是在传承中发展、在发展中传承的动态平衡过程。微软的成功变革证明，只有做到守正与变革的有机统一，企业才能在不确定的商业环境中持续发展，真正做到基业长青。

结语

本文提出了适应性企业文化的理论，并给出操作指南。该理论的核心观点包括以下三个方面。

第一，企业文化的理念层分成核心层和策略层。核心层主要是指使命、愿景和核心价值观，而策略层反映了企业开展经营和管理的思路，可以通过市场观、产品观、人才观、技术观、质量观等表现出来。适应性文化能够促进企业的持续发展，其特点是：核心层保持长期稳定，策略层与时俱进，通过变革适应环境的变化。

第二，核心层和策略层是共存的，需要把两者结合起来，作为一个整体来看，而不是过于强调其中的一个方面。核心层保持稳定是策略层变革的基础，否则策略层的变革可能会失去方向。文化核心对于企业来说，是一个稳定的常量，虽然不能说不会发生变化，但确实是很难发生变化。从创始人的整个成长历程来看，文化核心是创始人学习结果的呈现，是其对如何办企业做出的一种选择，这种选择在企业成功后变成稳定的文化核心。长期主义是对这种文化核心的坚守。策略层的变革是核心层稳定的保障，否则核心层也难以得到继承和发扬。策略一方面受到文化核心的影响，另一方面是和环境交互学习的结果。企业遇到困难，往往先从具体的行动方式上转变，转变无效再尝试转变策略，很少转变文化核心。

第三，适应性文化的运行需要推广和学习机制，以实现保持核心层稳定的同时及时做出策略层的变革。推广机制强调由上而下的文化强化，要点包括以身作则、宣传沟通和虚功实做，确保企业文化在实践中落地；学习机制反映了一种自下而上的力量，强调通过行动体验、反思提炼和主动实践，从环境的交互中获得反馈，及时调整策略层，同时保护核心层的稳定。

守正变革者长青。

张勉：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授

刘雷洁：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系博士生

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2025年9月刊