利用黑海战略塑造增长引擎：以泡泡玛特为例

泡泡玛特的快速成长给我们一个重要启示：企业可以利用黑海战略来塑造增长引擎。企业在实施黑海战略的过程中，需要将用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能这五个要素视为一个整体，充分发挥五个要素之间协同创造价值的能力。

文 / 曹仰锋、李义雄

当下，橙色产业正在成为推动全球经济可持续增长的重要力量，尤其是在我国，创意产业的蓬勃发展推动我国成为全球最大的创意产品出口国。例如，作为橙色经济的重要产业之一，“潮玩产业”从2016年到2024年经历了爆发式增长。数据显示，潮玩产业的市场规模从2015年的63亿元增长到2024年的500多亿元，年复合增长率超过25%。

伴随着潮玩产业的快速发展，泡泡玛特从一家经营困难的“潮玩产品零售商”成长为“潮玩平台企业”，在市场上取得了巨大的成绩。在2016年到2024年期间，营业收入从1.58亿元飙升至130.38亿元，增长超过80倍；净利润实现巨大翻转，2016 年尚处于净亏损状态，到2024 年，经调整后的净利润突破 34 亿元人民币。更令人瞩目的是，泡泡玛特在2020年12月11日成功登陆香港联交所，成为“潮玩第一股”。2025年8月20日，泡泡玛特股价大涨12.54%，创下历史新高，达到316港元，总市值为4244亿港币（见图1）。

泡泡玛特为什么能够快速增长，并且在资本市场上受到追捧？我们系统研究了泡泡玛特的成长模式，发现这家企业采用的战略发展模式与我们提出的“黑海战略”理论高度吻合。过去若干年，我们跟踪研究了数十家践行黑海战略的企业，将黑海战略的本质确定为两点：第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。

首先，黑海战略强调要以用户体验价值为中心，这与传统战略模式以产品价值为中心的思维有很大的不同。传统战略模式中，产品卖给顾客即可认为交易完成了，战略的基本任务是提高产品竞争优势，更好、更快地将产品销售给顾客。在黑海战略中，产品销售给顾客是创造价值的开始，而不是结束。企业重视用户在产品使用过程中的体验，战略的基本任务是提高产品体验价值。简言之，黑海战略是以用户为中心的战略。其次，黑海战略的基本任务是为用户创造全场景体验解决方案和全生命周期解决方案，分别从空间维度和时间维度上拓展价值创造的范围。这种从时空两个维度上形成的“两全”价值组合将极大地拓宽为用户创造价值的范围、挖掘为用户创造价值的深度。

泡泡玛特作为一家特别善于深耕用户的企业，成功地建立了以用户体验价值为中心的商业模式。2024年底，泡泡玛特的会员超过4600万。泡泡玛特将这些用户精准地分为不同的群体，针对每一个群体提供不同的产品或者解决方案，用户复购率达到50%左右。如今，泡泡玛特已经成为涵盖IP生态、用户运营、全球化布局的平台企业。我们将从用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能五个方面来解析泡泡玛特是如何践行黑海战略的。

用户行为数据：从直觉驱动到数据驱动

在黑海战略框架中，用户行为数据是企业最重要的数字资产。企业可以通过深入分析用户行为数据来创造全新的决策模式，实现从直觉驱动决策到数据驱动决策的转变。在泡泡玛特的早期发展阶段，由于积累的用户行为数据较少，公司更多地依赖市场直觉和经验判断来作出商业决策。什么样的IP会受欢迎、什么样的价格区间最具竞争力、在哪个城市开设门店等关键问题往往通过管理层的讨论和投票来决定。这种决策方式在市场规模较小、竞争相对简单的阶段是有效的，但随着业务的快速扩张和市场竞争的加剧，其局限性日益凸显。

正是在这样的背景下，泡泡玛特开始了全面的数字化转型。公司首先投入大量资源建设数据收集和分析基础设施，包括升级门店POS系统、优化官方APP和小程序的数据收集功能、建立社交媒体监测体系等。更重要的是，公司成立了专门的数据分析团队，引入一批具有互联网和零售行业经验的数据科学家，建立起从数据收集、处理、分析到应用的完整体系。

在数据收集方面，泡泡玛特构建了一个全渠道、全触点的数据收集网络。线上渠道方面，公司的官方APP、微信小程序“泡泡玛特抽盒机”、各大电商平台旗舰店等都成为重要的数据来源，记录着用户的浏览轨迹、搜索关键词、购买行为、评价反馈等详细信息。同时，公司建立了覆盖小红书、抖音、微博、B站等主要平台的数据监测系统，实时追踪用户对不同IP、产品、服务的讨论和情感倾向。线下渠道方面，泡泡玛特的智能门店系统不仅能够记录用户交易数据，还能通过热力图分析、停留时长统计等技术手段，深入了解用户在实体空间中的行为模式。

数据收集只是第一步，更重要的是如何从海量数据中提取有价值的信息来支持商业决策。泡泡玛特建立了一套复杂的用户画像体系，基于消费金额、购买频次、品类偏好、渠道选择、社交行为等多个维度，将4600多万会员精细划分为核心收藏家、深度玩家、休闲玩家、尝鲜用户等不同的群体。基于这种精细化的用户分层，泡泡玛特能够为不同用户群体提供差异化的产品和服务。

更为重要的是，泡泡玛特将数据分析能力应用到了产品创新与决策的全过程。在IP评估阶段，公司建立了一套基于多维数据的IP价值评估模型，综合考虑艺术家的知名度、作品的社交媒体热度、类似风格IP的市场表现、目标用户群体的规模和购买力等因素，对潜在合作IP的商业化前景进行科学评估。在产品设计阶段，公司会分析用户对不同色彩、造型、材质的偏好趋势，指导设计师进行创作优化。在生产规划阶段，公司运用机器学习算法预测不同SKU的市场需求，优化生产计划和库存配置，将存货周转天数从133天降低到102天。

数据驱动的决策模式显著提高了泡泡玛特的营销效率并提升了区域市场拓展决策质量。通过分析不同城市用户的消费偏好、购买力水平、渠道选择习惯等数据，泡泡玛特为不同区域制定差异化的市场策略。例如，在一线城市，公司更多地布局大型旗舰店，提供全品类产品和沉浸式体验；在二、三线城市，公司更多地通过购物中心店和智能售货机进行布局，重点推广爆款IP和入门价位产品；在下沉市场，公司则更多地依赖线上渠道和社交电商模式，通过KOL种草和社群营销进行用户教育和市场开拓。

数据驱动战略的实施效果是显著的。泡泡玛特的用户满意度和复购率都有了明显提高。更重要的是，基于数据分析的商业洞察帮助公司更好地理解用户需求的变化趋势，为战略决策提供科学依据。

价值锁定：从一次性交易到终身价值经营

在传统的商业模式中，企业与用户的关系往往止步于一次性的买卖交易，用户购买了产品，交易即告完成，双方的连接随之中断。在黑海战略的框架下，交易只是用户关系经营的开始，企业的核心任务是通过多层次、多维度的价值锁定机制，将一次性交易用户转化为终身用户，最终实现用户全生命周期价值的最大化。在黑海战略框架中，我们发现了三种价值锁定机制——功能性锁定、约束性锁定和情感性锁定。泡泡玛特充分利用这三种价值锁定机制，构建了一个环环相扣的用户价值锁定体系。

功能性锁定主要是通过产品和服务的独特功能来增加用户的转换成本。泡泡玛特最核心的功能性锁定机制是独特的盲盒收集机制设计。与普通的玩具销售不同，泡泡玛特每个IP系列都包含12个常规款和1个隐藏款，用户无法预知自己购买的盲盒是哪个款式，这种不确定性激发了用户的探索欲和收集欲。更重要的是，隐藏款的设计（通常设置为1:144）创造了强烈的稀缺价值，驱动用户重复购买。这种设计的巧妙之处在于，它将单次购买行为转化为一个持续的收集过程。用户一旦开始收集某个IP系列，就会产生“收集完整性”的心理需求，即使已经获得大部分款式，也会继续购买直到集齐全套。收集驱动的购买行为使得用户的平均购买频次和总消费金额都远高于普通的玩具消费。

泡泡值积分体系是约束性锁定的核心机制。用户每消费1元人民币即可获得1个泡泡值，不同等级的会员还能享受不同的积分倍率加成。积分不仅可以抵扣现金，更重要的是可以兑换专属商品和个性化服务。泡泡玛特专门设计了一系列只能通过泡泡值购买的限量商品，包括特别版手办、周边产品、线下活动门票等。这种“纯积分商品”的设计，使得用户必须在泡泡玛特的体系内完成价值循环，无法将积分转移到其他平台使用。此外，泡泡玛特还建立了四级会员权益体系，基于泡泡值累积量将用户分为潮玩萌新（0～499泡泡值）、进阶玩家（500～1999泡泡值）、娃圈新贵（2000～7999泡泡值）和收藏大亨（8000泡泡值以上）四个等级。不同等级会员的权益配置完全不同，这种递进式的权益设计激励用户持续消费以获得更高级别的会员身份和更丰富的专属权益。

情感性锁定是价值锁定体系中最高级、最持久的机制。功能性和约束性锁定主要依赖外部机制，情感性锁定则是通过与用户建立深层的情感连接，使用户从内心深处认同品牌价值和文化理念。泡泡玛特在情感性锁定方面的实践可以说是业界的标杆。IP情感化运营是泡泡玛特情感性锁定的核心策略。公司为每个IP角色都构建了完整的世界观和人格特征，通过故事化的内容营销将抽象的艺术形象转化为有血有肉的虚拟伙伴。比如，MOLLY被塑造为一个“治愈系少女”，她的人物设定是繁忙都市中寻找内心平静的年轻女性，这种设定很容易引起都市白领女性的情感共鸣；DIMOO被设定为一只热爱探险的小恐龙，它的好奇心和勇气吸引了众多年轻用户； SKULLPANDA则是一个酷炫的熊猫形象，代表着个性和叛逆，深受追求个性表达的年轻人喜爱。

这种IP情感化运营的效果是惊人的。许多用户不再将泡泡玛特的产品视为普通的玩具，而是看作“精神伙伴”或“情感寄托”。在社交媒体上，用户经常分享自己与这些IP角色的“日常生活”，包括为它们拍摄生活照、购买服装配饰甚至为它们过生日。深度的情感投入使得用户与品牌远远超越了简单的买卖关系，更像是一种情感伙伴关系。更重要的是，泡泡玛特将“创造快乐”确立为品牌的核心理念，将潮玩定位为用户表达个性、释放压力、寻找快乐的生活方式载体。这种品牌理念的塑造，使得购买泡泡玛特的产品不仅仅是一种消费行为，更是一种生活态度的表达。用户购买和收藏这些IP产品，实际上是在选择一种生活方式和价值主张。

价值锁定机制的综合效果是显著的。截至 2024 年底，泡泡玛特在中国内地累计注册会员数量超过了 4608 万，会员贡献销售额占比超过 91%，会员复购率大约为 50% 。

集成方案：从单一产品到全生态布局

在黑海战略的理论框架中，集成方案强调系统性地整合多元化的产品和服务，为用户提供全场景、全生命周期的解决方案。这不是简单的产品线扩展，而是基于对用户需求的深度理解，构建一个能够满足用户多层次、多场景需求的综合性生态系统。

在早期发展阶段，泡泡玛特的产品线相对简单，主要集中在59～79元价格区间的盲盒产品上。虽然IP种类在逐步丰富，但产品形态相对单一，用户的选择空间有限。在市场培育期，这种产品结构能够让用户快速理解和接受盲盒这一新的消费形态，但随着市场日渐成熟和用户需求日益多元化，单一产品结构的局限性开始显现。

为了解决单一产品结构局限性的问题，泡泡玛特开始了全面的产品矩阵构建。在核心的手办产品线上，公司建立了覆盖不同价格区间的完整产品体系。在传统盲盒基础上，推出MEGA COLLECTION大娃系列，这是一种大型收藏级手办，主要面向高端收藏用户。MEGA COLLECTION系列成为提升产品线层级、拓展中高端消费市场的重要突破口。这类产品的推出不仅满足了高消费能力用户的需求，也显著提升了客单价和利润率。购买这类产品的用户往往也会购买相关IP的其他产品，可以产生显著的关联销售效应。

在产品形态上，泡泡玛特也进行了大胆的创新和扩展。毛绒玩具系列的推出，满足了用户对柔软触感和治愈体验的需求，特别受到女性用户和亲子用户的欢迎。这类产品不仅扩大了用户群体，也为IP价值的多元化表达提供了新的载体。生活周边产品的开发，将IP价值延伸到用户的日常生活中，包括文具用品、家居装饰、服装配饰、数码配件等多个品类。这些产品虽然单价不高，但购买频次高，复购率高，是维持用户黏性的重要工具。更具战略意义的是，泡泡玛特尝试IP价值的跨界应用，比如与优衣库合作推出联名服装系列，与麦当劳合作推出玩具套餐。与其他品牌进行跨界合作，不仅扩大了IP的影响力，也为公司开辟了新的收入来源。

体验层面的集成是泡泡玛特战略创新的重要体现。公司不满足于销售产品，而是致力于为用户创造全方位的IP文化体验，泡泡玛特乐园的建设是这一战略的重要实践。位于北京朝阳公园的旗舰乐园提供了沉浸式的IP主题游乐体验，用户不仅可以购买产品，还可以参与互动游戏、主题展览、艺术家见面会等各种活动。服务层面的集成也同样具有特色。泡泡玛特建立了涵盖售前咨询、售中服务、售后支持的全流程服务体系。专业的客服团队不仅处理常规的咨询和投诉，还为用户提供收藏建议、保养指导、鉴别服务等专业支持。线下门店的店员都经过IP文化培训，能够为用户提供专业的产品介绍和文化解读。会员专享的个人收藏管理服务，帮助高价值用户建立个人收藏档案，提供专业的收藏建议和市场价值评估。

集成方案的实施效果是全方位的。首先是用户价值的深度挖掘得到显著提升。通过丰富产品矩阵，不同消费能力和需求偏好的用户都能找到适合的产品。其次是用户黏性和生命周期价值的显著改善。全渠道、全场景的触点布局，确保了用户与品牌的高频互动，用户的月活跃度和复购率都有明显提升。最后是抗风险能力的增强。多元化的产品组合和渠道布局，有效分散了单一产品或渠道的经营风险，提高了业务的稳定性和可持续性。更重要的是，集成方案的实施为泡泡玛特构建了难以复制的独特竞争优势。竞争对手也许能模仿单一的产品或服务，但很难复制一个完整的生态系统。这种系统性的竞争优势，为泡泡玛特在激烈的市场竞争中获取竞争优势奠定了坚实的基础。

价值共创：从单向输出到多方协同

在传统的商业模式中，企业与用户、合作伙伴之间往往是单向的价值传递关系：企业生产产品，用户消费产品，供应商提供原料，渠道商负责销售。这种线性的价值链模式在工业时代是有效的，但在数字经济时代，其局限性日益凸显。用户需求的快速变化、市场竞争的加剧、技术创新的加速，都要求企业必须建立更加敏捷、开放、协同的价值创造模式。“价值共创”是黑海战略应对这一挑战的核心策略。它强调通过与用户、合作伙伴的深度协作，建立动态的价值创造网络，实现价值的共创和共享。

用户参与的价值共创是泡泡玛特最为突出的创新实践。在传统的玩具行业中，用户通常只是被动的消费者，企业根据市场调研和经验判断来设计产品，用户的参与仅限于购买和使用。泡泡玛特打破了这种传统模式，将用户转变为价值创造的积极参与者。UGC（用户生成内容）生态的建设是用户参与价值创造的重要体现。泡泡玛特的用户不仅是产品的消费者，更是内容的创作者和品牌的传播者。开箱分享文化就是一个典型的例子。用户自发创作开箱视频在各个社交平台上分享，累计获得了超过百亿次的播放量。这些内容不仅为其他用户提供了购买参考，也为泡泡玛特带来了巨大的品牌曝光和用户增长。

用户参与产品开发是价值共创的另一个重要维度。泡泡玛特建立了用户参与产品设计和优化的完整机制。在新品开发阶段，公司会邀请资深用户参与IP评估和产品设计讨论，收集用户对不同设计方案的意见；在产品测试阶段，公司会选择部分核心用户试用产品，根据用户的使用体验对产品进行调整优化；在产品上市后，公司会持续收集用户反馈，为后续的产品迭代提供参考。

艺术家合作的价值共创是泡泡玛特IP生态建设的核心。与传统的授权合作模式不同，泡泡玛特与艺术家建立的是深度的价值共创伙伴关系。公司不仅为艺术家提供IP商业化的平台和资源，更重要的是与艺术家共同创造和分享IP的价值。比如，泡泡玛特与王信明（Kenny Wong）、龙家升（Kasing Lung）等知名设计师建立了长期的独家合作关系，这种合作不是简单的一次性授权，而是基于共同价值创造的战略伙伴关系。艺术家不仅能获得IP授权的收益分成，还能够借助泡泡玛特的平台和渠道扩大自己的影响力，实现个人艺术价值和商业价值的双重提升。

新锐艺术家孵化计划更是价值共创理念的典型体现。泡泡玛特通过设计师平台发现和培养新兴创作者，为他们提供从创意孵化到商业化推广的全流程支持。这种孵化模式不仅为公司储备了丰富的IP资源，也为年轻艺术家提供了实现梦想的平台。许多原本默默无闻的设计师通过与泡泡玛特合作，成长为业界知名的IP创作者，实现了艺术价值和商业价值的同步提升。IP价值共创机制的建立，确保了艺术家与公司利益的深度绑定。公司与艺术家建立灵活的收益分享模式，不仅包括前期的授权费用，还包括后期的销售分成。这种利益共享机制能激发艺术家持续创作的动力，也保证了IP质量的持续提升。同时，公司还为合作艺术家提供品牌推广、市场营销、技术支持等全方位的资源赋能，帮助他们更好地实现艺术价值的商业转化。

此外，泡泡玛特还与供应商、渠道商等产业链伙伴实施价值共创。例如，泡泡玛特与渠道商不是简单的买卖关系，而是基于共同发展的伙伴关系。公司为渠道商提供全方位的支持，包括产品培训、营销支持、数据分析、运营指导等，帮助渠道商提升经营效率和盈利能力。

价值共创模式的实施效果是多方面的。首先是创新效率的显著提升，其次是生态价值的放大效应。价值共创不是零和博弈，而是正和博弈。通过与各方伙伴深度合作，泡泡玛特实现了自身价值的提升，也帮助合作伙伴实现了价值的增长：艺术家获得更大的影响力和商业收益，供应商提升了技术能力和市场地位，渠道商获得更好的经营效益，用户获得更丰富的体验和价值。这种多方共赢的价值创造模式，为泡泡玛特构建了更加稳固和可持续的竞争优势。

知识赋能：从经验驱动到智慧驱动

在黑海战略的五个核心要素中，知识赋能非常关键，但却往往最容易被忽视。如果说其他四个要素是企业战略转型的“招式”，那么知识赋能就是驱动这些“招式”不断进化和升级的“内功”。它不仅决定了企业能否成功实施其他战略要素，更决定了企业能否在快速变化的环境中持续学习、适应和进化。

内部知识管理体系的构建是知识赋能的基础工程。泡泡玛特建立了全面的知识管理体系。首先是IP运营方法论的系统化沉淀。公司通过对成功IP案例的深度复盘和分析，总结提炼出一套标准化的IP评估模型和运营流程。这套方法论不仅包括IP的艺术价值评估、商业潜力预测、目标用户分析等关键环节，还包括IP的生命周期管理、品牌化运营、跨界合作等高级策略。通过这种方法论的建立，公司能够更科学、更系统地进行IP投资决策，显著提高了IP运营的成功率和效率。

用户运营知识库的建设是另一个重要的知识管理项目。公司将多年来积累的用户运营经验进行了系统化的整理，形成涵盖用户分层运营、私域运营、会员体系运营等多个方面的标准化手册。这个知识库不仅是能让新员工快速上手的学习资源，也是经验丰富的员工持续改进和优化的参考依据。更重要的是，这些知识的标准化使得公司能够在不同区域、不同团队之间实现运营策略的快速复制和推广。

用户教育与文化传播是知识赋能在用户层面的重要实践。泡泡玛特深刻认识到，潮玩文化的普及和用户认知的提升，是整个行业健康发展的重要基础。因此，公司将用户教育作为知识赋能的重要组成部分，通过多种方式向用户传播潮玩文化知识和收藏理念。潮玩知识库的建设为用户提供了系统化的学习资源。公司建立了专业的潮玩百科，涵盖IP背景介绍、收藏知识、保养指南、市场价值分析等多个方面的内容。这个知识库不仅为新用户提供了入门指导，也为资深用户提供了深度学习的资源。

知识赋能不仅仅是内部知识的管理和传承，更重要的是对外部生态伙伴的赋能和支持。泡泡玛特深刻认识到，在价值共创的生态模式下，合作伙伴的能力提升直接关系到整个生态系统的健康发展。因此，公司将知识赋能作为生态建设的重要策略，通过系统性的培训、指导和支持，帮助合作伙伴提升能力和效率。

创作者生态的培育是知识赋能在内容创作领域的重要体现。泡泡玛特通过UGC创作激励、技能培训、平台流量扶持等方式，培育了一个庞大的创作者生态。这个生态不仅为品牌提供了丰富的内容资源，也为用户提供了学习和交流的平台。创作技能培训项目为用户提供摄影、视频制作、文案写作等技能培训，帮助他们创作更优质的内容。平台流量扶持则通过官方渠道为优质创作者提供更多的曝光机会，激励更多用户参与内容创作。

艺术家培养赋能是这一策略的重要体现。泡泡玛特不仅为艺术家提供IP商业化的平台，更重要的是帮助他们建立商业化运营的知识和能力。公司建立了专门的艺术家培训项目，涵盖商业化运营培训、市场洞察分享、技术支持服务等多个方面。商业化培训项目帮助艺术家了解IP产业的运作规律、市场趋势、用户需求等关键信息，提升他们的商业敏感度和市场适应能力。市场洞察分享则定期向合作艺术家分享消费趋势、用户偏好、行业动态等信息，帮助他们更好地把握市场机会。技术支持服务提供3D建模、生产工艺、质量控制等技术培训和指导，帮助艺术家更好地将创意转化为商业产品。

知识赋能的实施效果是全方位的。首先是组织学习能力的显著提升。通过系统化的知识管理，泡泡玛特建立了更强的组织记忆和学习能力，能够更好地积累、传承和应用各种经验和知识。其次是决策质量的明显改善。基于知识管理的决策支持系统，使得公司能够作出更科学、更准确的商业决策。最后是生态协同效率的大幅提升。通过对合作伙伴的知识赋能，整个生态网络的协同效率得到了显著改善。

结论

泡泡玛特的快速成长给我们一个重要的启示：企业可以利用黑海战略来塑造增长引擎。我们的研究还发现，企业在实施黑海战略的过程中，需要将用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能这五个要素视为一个整体，充分发挥五个要素之间协同创造价值的能力。

用户行为数据与价值锁定之间的协同效应是最为直接和显著的。行为数据为价值锁定提供了精准的用户洞察基础，使得价值锁定策略的设计和实施更加科学和有效。同时，价值锁定机制的实施又为行为数据的收集和分析提供了更多的触点和场景。集成方案与价值共创之间的协同效应体现在组织能力和资源整合方面。集成方案的实施需要强大的组织协调能力和资源整合能力，而价值共创模式为这种协调和整合提供了有效的机制。反过来，集成方案的成功实施也为价值共创提供了更强的平台支撑。

知识赋能作为底层驱动力，对其他四个要素都产生了重要的支撑和提升作用。在行为数据方面，知识赋能提升了数据分析和应用的专业化水平。在价值锁定方面，知识赋能优化了锁定策略的设计和执行效果。通过对用户心理、行为经济学、消费文化等领域知识的深入学习和应用，公司能够设计出更加精巧和有效的锁定机制。在集成方案方面，知识赋能增强了组织学习和适应能力。面对复杂多变的市场环境，公司需要不断调整和优化集成方案。强大的知识管理和学习能力，能够让公司快速识别问题、分析原因、找到解决方案，保持集成方案的有效性和适应性。在价值共创方面，知识赋能提升了价值共创的质量和创新性。通过系统化的知识积累和传播，公司不仅提升了自身的共创能力，也提升了合作伙伴的共创水平。

更重要的是，五个要素之间还可以形成动态的正反馈循环，推动整个战略体系不断优化和升级。行为数据的丰富为价值锁定提供更好支撑，价值锁定的深化又产生更多行为数据；集成方案的完善为价值共创提供更强平台，价值共创的深入又推动集成方案不断优化；知识赋能的提升促进其他要素更有效地实施，其他要素的成功实践又丰富了知识资产。这种螺旋式上升的发展模式，使得企业的战略优势不断强化和巩固。

总之，回顾泡泡玛特黑海战略的系统性实践，我们可以清晰地看到，这不是一个简单的战术调整或业务优化，而是一次深刻的战略转型和商业模式革新。从传统的产品销售企业转向数据驱动的平台企业，从单向的价值传递转向多方的价值共创，从经验驱动的运营转向知识赋能的智慧运营，这一系列转变使得泡泡玛特在数字经济时代找到了自己的增长引擎。

2024年，泡泡玛特创始人王宁在年终总结中这样描述公司的变化：“过去我们是在卖产品，现在我们是在经营一个生态系统。这不是简单的业务扩张，而是一种根本性的思维转变。我们不再问‘用户需要什么产品’，而是问‘用户需要什么样的价值体验’。”这段话深刻地揭示了泡泡玛特战略转型的核心逻辑——从产品思维向用户价值思维的根本转变。

泡泡玛特的实践验证了黑海战略理论的适用性。无论是传统制造业还是新兴的创意服务业，都可以通过系统性地应用黑海战略的核心要素来实现商业模式的创新。在不确定性成为新常态的商业环境中，企业需要构建和运营一个动态适应、持续进化的战略模式，持续深耕用户，不断提升为用户创造全场景和全生命周期价值的能力。唯有如此，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，在快速变化的环境中把握发展机遇，实现可持续的价值创造，并寻找到自己的增长引擎。

曹仰锋：香港商业模式创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授

李义雄：香港商业模式创新研究院助理研究员

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2025年10月刊