北京今年的春天姗姗来迟，但还是来了。云南、贵州的旱情何时才能真正缓解，目前还不能确定。发生在福建南平实验小学门前的惨案让所有人都惊呆了，而山西王家岭的矿难搜救工作还在牵动着全国人民的心。以上这些貌似不相关的东西实际上都和一个东西相关，那就是不确定性。不论是气候的不确定性，还是灾难的不确定性都会对社会生活产生巨大影响。技术的进步、经济全球化的发展都没有减少不确定性，而是加剧了不确定性以及其影响范围。
作为一家企业的领导者如何才能应对不确定性带来的挑战，Ram Charan（拉姆·查兰）在这本《逆转力：经济不确定性时代的新领导法则》中给出了他的建议。
拉姆·查兰是全球畅销商业书《执行力》的作者，是全球排名第一的管理大师，让我们领略一下大师的真知灼见。
作者论述了领导力在应对这场金融危机的关键作用，并针对从首席执行官、董事会到各个关键的职能部门领导者如何发挥自身的领导才能分别给出一些忠告。该书中文版中柳传志和冯军都写了非常精彩的推荐序。
作者讲述了杜邦公司的CEO查德·贺利得如何成功应对这场金融风暴的故事，作者总结到“查德·贺利得的做法回应了危机时刻对领导力的召唤。他时刻关注着不确定的情况，而且坦然地接受了他看到的即将到来的变化，他把人们团结在一起，采取果断的行动。这就是所有领导者现在必须要做的事情”。
第1章 逆境中的管理挑战——六个不可或缺的领导特质
“信用是经济引擎的石油，而信用从根本上说是信心的产物”。作者指出在这场危机中人们的特殊性，“过去一代人的经济和平已经成为了历史。现在我们都身处你死我活的战争之中，饱受着恐惧、不确定和相互怀疑的困扰。与身处所有战场的情形一样，这种前所未有的情况要求的是与和平时期完全不一样的领导类型。领导者必须时刻准备在匆忙而且信息非常不完整的情况下，做出战略、组织结构、财务和行动方面的调整和决策”。作者指出现在需要新的管理方针，这些方针包括现金至上、对于增长问题的再思考（降低成本、确保流动性）、新的管理强度（事必躬亲、专注用心）、实时控制、建设一个充满信心的组织。而对于领导特质作者指出以下六条是不可或缺的：诚实可靠，激励的能力，与现实保持实时的联系，用乐观主义来调和现实主义，提高管理强度，建设美好未来的勇气。
这个章节是作者专门写给公司的首席执行官的。在罗列了一长串在这次危机中倒下的、曾经赫赫有名的首席执行官的名字后，指出“那些在一个很长的黄金时期经营得很成功的首席执行官、业务部门经理以及区域经理们很可能无法应对他们今天面临的挑战”。作者认为首席执行官的工作分为领导和运营两个部分。领导就是激励和动员下属走出他们自己心里的恐惧，并且为他们描绘出一幅风暴过后，就在前方的可信图景。运营是在非常艰难而且无法预知的环境中能够成功地面对细节性的日常事物进行管理。在当前这个困难时期，首席执行官要能负起令人恐惧的责任就必须能做到以下几点：
认清现实：在目前状态下恐惧成了致命杀手，但是想入非非也同样害命。尽管我们还不知道新的世界会是什么样，但是它肯定和过去不一样，也绝对和两年前不同。
改变整个公司的心态：你必须得让员工相信公司正在抗击一场严重的危机，需要采取行动，有些行动甚至是痛苦的。
大胆实践：任何持续性的经济衰退都会给那些做好了准备的人提供机会。
重新分配你的时间：增加管理强度要求你花更多的时间在办公室，而花在公司以外的时间应该相应减少。公共活动和礼节性活动减少到最低程度。
保护核心竞争力：你需要识别出形成你公司核心竞争力的关键要素及事项，使他们在危机期间免受损失和伤害。
重新评估你的高层团队：你要使用一种新的眼光和不同的以往的条件来评估你的高层管理团队。
保持透明：你有两个必须通过交流来实现的主要职责，保证信息流通和激励员工。
让员工经常见到你：你要走出办公室在走廊里转转，并且视察生产车间，倾听各种级别的下属的说法，你要让他们保持乐观向上的心态，进而向客户和供应商传达你的公司专注于未来而且打算成为赢家的信息。
了解日常的数据：你要在实时的基础上对公司的财务状况有一个全面的了解。
以现金为目标进行管理：这意味着你肯定要放弃一些客户或者产品。
降低公司的现金平衡点：大多数公司在市场情况好的时候积累了大量的过剩产能、人员及成本。衰退是进行大扫除并将公司瘦身到最好状态的绝佳时机。
筛选客户和供应商：一个关键决策是确定保留住哪些客户。
知道何时改变战略：时刻不忘寻找让公司在衰退过后更加强盛的办法。
设定短期的里程碑：按年度目标进行管理在目前环境下肯定是不行的，你将不得不在更短的时间跨度内进行工作，按照季度、月度甚至以周为单位来设定目标。
本章节则是专门写给市场营销部门主管的，作者指出作为一个市场营销部门的领导者，为帮助公司生存下去并且兴旺发达，就必须做好下面这些事情：
评估你的组织结构：采用目的、目标以及关键绩效指标作为标准，对市场营销部门的组织结构做全面评估。在过去，销售人员的角色就是一个命令的接受者，而不是解决方案的推销者。而现在，关注的新焦点必须是在客户的各个部门之间搭建信息之桥，帮助找出困扰客户的关键问题，为他设计解决方案。
打造情报部门：销售人员必须成为公司的耳朵和眼睛，为公司及时提供情报，打下战略和决策的根本性基础。这些信息的质量和细致程度极大地影响着公司生存和发展的能力。
帮助做出舍弃哪些客户的决定：有舍才能有得，对于哪些客户继续保留、哪些舍弃的决定，你必须要与首席执行官和首席财务官共同研究。
要对你的客户进行评估：要判断哪些客户保留，哪些放弃，你就必须充分细致地了解每个客户怎样影响你的业务和供应链的不同部分。
参与生产决策：市场营销在重新评估产品线和分销渠道等相关事宜上具有重要作用。
提出更好的价值主张：在完善那些价值主张时，你的销售人员收集到的情报可以派上大用场。这些信息一定要与其他部门分享。
设定并奖励务实的销售目标：在制定奖励依据时，鼓励你的下属达到现实的短期目标，而不拘泥于他们是否达到或超过去年的业绩。
不要牺牲品牌：一个品牌的声誉需要长时间来建立，这是你不能够丢失的东西。
集中进行广告和促销：在广告和促销的预算被缩减的情况之下，你需要把精力集中在那些正确的细分市场和产品上。
适当地调整定价：当你把现金当成是生意最主要的发动机时，定价就变得更加重要了。你必须得花费些时间和精力，针对当下环境所特有的极度波动设计出正确的定价策略。
连通销售、生产与研发：与你公司内部的人进行头脑风暴并不需要花费和代价。
连通销售人员与高级管理层：最好的客户情报在交到正确的人手里之前是一文不值的，你需要建立一种机制，确保你的销售人员从一线得到的情报能够到达高级管理人员手里。
公司的大多数人都不了解流动性缺乏对公司生产经营活动的影响，也不知道他们决策的方式对流动性会产生什么样的影响，作为首席财务官你需要教育他们，而且要确保他们明白这些问题。以下是一些你需要做的事情。
定好基调：你要表现出能战胜这次金融风暴的信念，你需要赢得信任、信心和合作；你需要把所有资源都摊在桌面上，让每个管理者都清楚这种情况对于他的工作来说意味着什么，要让公司所有人都知道和了解现金为王的观点；要对资源进行重新分配；要训练你的下属在公司较低层面也做同样的事情。
对数据要了如指掌：了解并且监测公司随时可能面临的各种风险是你的责任，在严重的衰退时期，一丁点的疏忽或者判断偏差都会带来严重的后果。
为首席执行官当好参谋：你掌握着大量数据，你是首席执行官以及董事寻求的最终顾问，你必须要对产品和客户的赢利能力进行预估，给出资源分配的建议，分析公司不断变化的财务状况。
引导预算规划程序：你最艰巨的任务之一是找出一种方法来频繁地重新做预算，或许得频繁到每月做一次，以便即时反映现实调整资源配置，满足新需要
对薪酬方案提出建议：对于高层管理者的薪酬方案，你必须和人力资源高级主管共同协助董事会进行调整，以适应新现实的需要。因为薪酬的结构体系以及如何对绩效进行测评都发生了巨大变化。
尽量不让客户和供应商跨掉：应该时刻牢记在心的是，无论环境多么地艰难，人们都会记住别人是怎么对待他的。
训练你的下属：未来的2-3年，都会在一种充满危机的环境下工作，你需要评估哪些人能够适应这种高压，哪些人不适应，要综合考虑他们从事领导工作的心理和能力，运用公司实际遇到的问题和资料，对他们进行实践培训。
用资产负债表来培训管理层：用错综复杂的资产负债表对他们进行教育，要让他们清楚公司的债务评级从AA到BB，其后果是什么。
让董事会了解你的做法：你与董事会联系的频率应该增加，让他们清楚财务的变化，甚至客户和供应商破产这样的事件。
运营部门的目标是在满足客户对高质量和及时交货等常规需求的同时，降低运营成本，高效使用资源，减少运营成本，并最大限度地保持现金。
实现最低的现金收支平衡点：你需要决定怎样来削减产能，并要考虑如何削减以及对其他工作的影响。
重新考虑资本支出：在什么地方继续花钱、在什么地方削减，而在什么地方扩大资本支出的力度，对此做出的决策将考验你作为领导者的综合平衡技能。
简化你的产品线：你需要的产品少了，但是要求高了，你需要让最好的产品人员怎样更好、更快、更有效地进行生产。
尽可能外包：促成差异化的流程是有价值的，你必须坚持自己生产，除此之外的所有工作都看成进行外包的后选项。
管理存货：存货是一个巨大的现金陷阱，你必须要对原材料和产成品这两种存货的财务意义有更为深刻的理解。
对服务型公司的特别要求：对于服务型公司来说，有两条原则是最需要关注的：组织的产能利用率和员工积极性。
作者提出可以参考史克公司的做法，把研究工作分解成一些小规模的团队，这些团队以独立单位的形式出现，每家都有自己的董事会，董事会成员还包括了来自公司外部的人士，特别是那些有风险投资背景的人士。每个不同的团队都按一家小型创业型公司的模式进行经营管理，各自关注单一的研发目标，管理费和官僚习气大大减少。
重新考虑研发预算：可以肯定财务压力意味着对研发投入的减少，你要重新审视目前正在进行的所有开发项目，并且评估正在改变的经济前景对每个项目的期望值会有怎样的影响。
调整研发的优先顺序：在衰退时期绝大多数公司倾向于只关注能够改进现有产品的研究。这是一个错误，你需要通过关注于新产品和革命性的研究，抓住机会实现重要的跨越。
让资源发挥最大的作用：研发部门最重要的资源是那些有想法的人，你必须要绞尽脑汁地考虑怎么以一种最好的方式配置他们。
直面庸才：那些无法跟上这个世界变化步伐的人，那些没有掌握最新技术的人，都需要被淘汰出局。
加强与市场营销部门的联系：要是研发部门自己不去了解真实的世界，就不可能出色地完成他们的工作。走出实验室去观察消费者，并跟他们谈谈。
作者首先指出供应链管理对现金流和客户服务影响重大，在艰难环境中，妥善管理这个领域，你会拥有更大的竞争优势。危机也是个好机会，让你可以从短期和长期的战略出发，重组生产和供应链。
搭建通向供应商和客户的信息之桥：供应商是一个伙伴意义的协作者，在伙伴关系中，信息流是双向的，而竞争也变成了双赢。
寻求可持续的关系：双方都需要降低成本，你不可能与每个供应商和客户都建立伙伴关系，所以确认哪些是可持续的伙伴就显得非常重要。
适时做出战略改变：你需要从保持供应链紧密同步的日常关注中分配出一点时间来考虑未来，当衰退结束的时候，应该怎样改变供应链，使公司更强健？
推进所有人对价值链的理解：你的下属应该在对供应商和原材料的知识充分了解的基础上，时刻留意开发新产品和新细分市场的机会。
作者在本章讨论了人力资源、公共关系和投资者关系、法律顾问、信息技术等行政部门在危机中如何贡献自己部门的力量。
人力资源：人力资源在公司向危机化管理的转化过程中首当其冲。在以下领域身为领导的你会经受考验：裁员、薪酬、承续以及人才计划、培训和士气。
公共关系和投资者关系：任何暗示你在掩饰或歪曲事实的举动，在投资市场上都将是灾难性的，你需要采取一种更为透明的态度来减少公司内部的疑虑，同时建立与传媒界相互信任的关系。
法律总顾问：法律总顾问将负责起草新的合同以及对已有合同进行重新谈判的相关细节，以便在快速变化的条件下提供灵活性。
信息技术部门：身为信息技术部门的领导者，你要让高层管理者相信，应用性和维护性的工作不能被削减。
要确保自己的公司在全球经济危机结束的时候能够从磨难中走出来，董事们负有最终的责任。面对着可能出现的挑战，董事们必须比管理层先行一步，既灌输一种紧迫感，也要伸出坚定的援手。身为董事，你的判断在很多情况下都是非常关键的。
审批预算：你需要对管理层提交的预算进行异乎寻常的仔细审查。对于目标更要关注，在没有任何人能够预计出一整年的市场需求时，制订年度绩效目标变得没有任何意义。你的焦点该集中在市场上的相关竞争上，股东总回报的标准可能不是你要关注的。
监视风险：在面对前方的不确定性时，还是应该优先选择保持现金和降低成本。
保卫股东的利益：不论是减少分红还是回购缩水的股份，你都必须做出谨慎的解释。
调整薪酬：你要重新考虑管理者薪酬中可变的部分应该是多少？当股票市场的下跌将他们的可变收入部分变成零的时候，高层管理者的报酬下降75%是否公平。
评估管理层的心理：要与管理层进行互动的活动，这样有机会测评他们的心理状况，还可以激励他们。
确保正确的领导：你需要给予首席执行官无条件的支持，只要他还在不懈地努力者。
分享你所知道的一切：你今天了解的信息，明天可能就会拯救你的公司。你也应该更加主动积极地寻找消息并能传递给高层管理者。
考虑首席执行官的继任者：现在的局势是一个非常难得的、发现领导天才的好机会。你要牢记在心：高潜力的定义在新环境下是变化的。（乱世出英豪，看样子在美国也是如此）
本书是针对时下美国的形势写给美国的公司管理层的，但是未雨绸缪，对于中国公司的管理者同样具有借鉴意义，全书正如作者在后记中所说“有意控制了这本书的篇幅，并且保持要点明晰，因为你的时间是宝贵的”。拿出一点你宝贵的时间读这本书，相信你会有所收获的。
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