《悬崖边的能人组织》

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯著，丁丹译  

东方出版社

本书作者曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred F.R.Kets de Vries）是欧洲工商管理学院领导力方面的教授，也是国际组织心理分析研究学会的创始人之一。英、法、德等国多家有影响力的财经杂志评价他为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界最有影响力的人物之一”。他还是首位因“对领导力培训和董事会治理做出杰出贡献”而获得国际领导力奖的非美籍获奖者。

本书则是《随曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯进行精神分析》三部曲的最后一部，选择性地收集了作者在领导力和组织行为方面所写的、具有代表性的文章，并对这些文章进行修订、更新、改编而成。这些文章主要涉及三大主题：全球化背景下的性格与领导力、生涯发展、组织中的领导力。作者运用临床取向对上述问题进行阐述和分析。关于临床取向作者认为是融合了心理动力学和系统取向两个方面。所谓心理动力学取向涉及的是人们如何思考、感受和行动；而系统取向则是结合背景看事情，我们必须结合家庭、文化背景和工作环境看人。

作者否认用理性解释人们的行为，也否认经理人的行为都是理性的，并且使用内心剧场的概念：什么驱使着你？什么对你而言是重要的？你热衷于什么？你对自己如何影响他人有多了解？什么让你发疯？所有这一切都与我们的内心剧场有关。在内心剧场，我们演出内心剧本——定义我们性格和人生的剧本。

第一篇  人际和群体过程

第1章 二人疯：表演上司的幻想

二人疯最初指两个人之间严重失常的关系，涉及一个人的心理传播给另外一个人。二人疯也可以是一个集体现象，也就是说一群人都受某个患病之人的幻想的影响。

作者警告说，高级经理人绝对不该低估二人疯在组织内部发作时所产生的影响力。依赖性，即指望别人，是人最普遍的特点之一。考虑到这一事实，管理者需要意识到，在某些情况下，下属也许会为了满足依赖需要而牺牲现实。

组织二人疯的操作模式：员工可以分为不从者、依从者、认同者和内化者。

主动不从者和被动不从者都拒绝参与上级的非理性行为模式。他们的基本策略是，大家认为哪种工作对组织重要，就回避哪种工作。

依从者：主动依从者和被动依从者，是那些参与组织中出现的非理性行为模式、但是私下里并不赞同这些非理性行为模式的人。他们参与的唯一原因是机会主义。

认同者：不仅参与而且私下里也赞同妄想以及其他非理性模式。

内化者：不仅参与、私下赞同妄想以及其他非理性行为模式，而且在关系破裂后继续这些非理性模式。

对于如何预防二人疯，作者也提出了一些相应的措施。

第2章    群体动力学

作者在批判了理性人假说的不足之处后，指出作为一个系统，组织有自己的生命——这个生命，既有有意识的层面又有无意识的层面，既有理性的一面又有非理性的一面。应用临床范式有助于理解那个生命。为了理解整幅图画，我们需要关注呈现在面上的心理动力学，关注领导者与追随者之间错综复杂的游戏场，关注组织中各种各样影响个体行为、人际行为和群体行为的无意识的、看不见的心理动力学。

21世纪领导力的挑战是打造健康的组织。这项工程的第一大步是，承认人的行为是复杂的，并想办法适应这一复杂性。

第3章    高绩效团队：来自俾格米人的启示

作者指出，不会打造有效工作团队的组织经常出现的问题是：冲突、专权、地位差距、自我审查和群体思维。而作者深入非洲腹地与俾格米人共同生活一段时间之后，得出一些有效团队合作的启示。

启示1：成员相互信任、相互尊重；

启示2：成员相互保护、相互支持；

启示3：成员坦然对话、真诚沟通；

启示4：成员分享强烈的共同目标；

启示5：成员拥有强烈的共同价值观和信念；

启示6：成员把团队目标置于个人目标之上；

启示7：成员赞同分权式领导。

第二篇 组织中的人的维度

第4章 组织文化问题

作者在重申了组织文化的定义及作用之后，解读了为什么组织文化如此重要，以及如何评估组织文化。在评估组织文化中，作者独到地提出了神经质组织文化的概念，认为如果一个组织的领导者有不良人格，那么由这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织文化中。每个神经质组织，都有一个人格不良的领导者，因为自身的缺陷，他们营造的工作环境、苦恼水平、不满意度和压力水平都高过正常工作环境。

第5章    人格·文化·组织

作者声称关注高层管理者中的神经质人格，并利用精神分析和精神病学的文献，确认出五种常见的神经质风格，分别是偏执型、强迫型、表演型、抑郁型、淡漠型。这些导致了五种组织类型。

偏执型组织：又称多疑型组织，经理人的多疑转化成组织对情报和控制的强调。偏执型组织往往被动反应而不是主动出击。在偏执型组织中，上司与下属之间的关系往往呈现出被害主题的特点。

强迫型组织：像偏执型组织一样，这种组织强调正式控制和信息系统。然而，两者有一个关键的不同，强迫型组织实施控制，其实是为了监督内部运营、生产效率、成本以及项目的进展和表现，而偏执型公司主要对外部环境感兴趣。强迫型组织特别强调程序，等级制度非常森严。在强迫型公司里，上司与下属彼此非常不信任。CEO宁愿依赖正式控制和直接监督进行协调，也不愿意依赖经理人团队的良好意愿、共同目标或者能力才华。因为关注控制，所以担心失去控制。然而，控制会让下属失去方向感、投入感和责任感，怀疑氛围会打消下属的热情。

表演型组织：它冲动、极度活跃、胆大得令人吃惊、放纵得令人乍舌。它们的决策者活在一个基于直觉和印象而非事实的世界里，因为它们对市场的选择十分随意，所选的各个市场之间没有什么关联。表演型组织的结构相对于其广阔的市场来说，通常太过原始。第一，太多权力集中在主要经理人手中，他们连常规事务都要插手，因为它们想在一切事情上盖上自己的个人印章。第二，缺乏有效的信息系统，这些公司的下属，倾向于理想化光彩夺目或者魅力超凡的领导者——忽视他的缺点，放大他的优点。他们变得高度依赖理想化了的领导者，觉得需要靠近他、支持他、与他融合。

抑郁型组织：这类组织没有活力、缺乏自信、极端保守、十分褊狭。工作按部就班，不需要特别的能动性。这种公司的文化特点可以说是回避。经理人把组织仅仅看作只需要规定程序操作的机器，因此能不出力就不出力。CEO营造出一种消极的、死气沉沉的氛围，第二层经理人受这种氛围的影响，也变得消极，死气沉沉。

淡漠型组织：这类组织也存在领导真空，他们缺乏满足感，倾向于通过白日梦来补偿满足感。组织四分五裂，妨碍了有效沟通和协调。信息更多地被用来争权夺利，而非适应环境。

对于如何才能改变上述组织，作者也是比较悲观的。“不幸的是，神经质行为风格扎根很深，CEO很难改变，特别是独揽大权的时候。在很多案例中，只有在惨重失败严重削弱了CEO的势力或者换了CEO之后，组织才会发生有意义的转变”。

第6章    精简的坏处

作者对于精简超越了过去的研究者主要关注的遇难者和幸存者，开始关注刽子手的反应。通过上述三者的反应，发现精简代价高昂，所涉及的人都深受折磨。没有哪一方人员免受其苦。作者提出，更好的做法是完全抛弃精简一词，代之以组织变革——不断根据环境变化调整组织，营造一种鼓励人们迎接新挑战的组织文化。

第7章    超越快速解决方案：组织转变心理动力学

本章作者的目的是想证明，我们可以通过临床视角观察个人转变的不同阶段，以寻找个人转变与组织转变的相通之处，把有关个人转变的发现应用到组织转变上，就有可能把原本很难实施的组织干预和变革变得容易一些。

第8章 家族控股公司动力学

本章节中，作者探讨家族公司的问题是由什么因素引起的。作者在列举了家族公司的优缺点之后，对这些优缺点都进行了分析，并最终指出，家族公司的众多问题中，隐患最大的都集中在继任上。在阻碍继任计划的所有因素中，最深刻的一个是很多人难以接受自己是会死的。当然也有几种力量推动继任计划的实施：第一是遗产税，为了避免资产因为巨额遗产税变成一项过重的负担，在生前把所有权转移给下一代是最好的做法；第二，变老本身以及与其相伴的健康问题；第三，创始人希望看到公司延续下去。选择谁以及谁来决定继承人的选择也都是家族公司的重大问题。要想让公司不走弯路，一个思想独立的董事会或者专业顾问是非常重要的，当然像公众公司学习，力争打造一种相对坦诚、尽量没有政治的公司文化对于解决家族公司的问题也会有帮助。

第三篇 改变人和组织

改变意味着破坏、动荡、矛盾和悖论，但是也意味着振奋、希望、激活和未来导向。加工并处理这些迥异面，对组织各个层级的人来说，都是一项挑战。

第9章    领导力教练促进组织转变

领导力教练帮助经理人确认并定义他们的具体目标，然后组织他们想办法实现这些目标。教练施加影响的途径是：通过加强个人技能、提高沟通有效性来塑造领导风格、决策模式和问题解决能力。有效的领导力教练帮助经理人培养认知敏捷性、情商、动机、技能、知识和专长。

作者使用领导力教练一词概指针对个体、团体或者整个组织来系统开展的一种特殊干预。它的目的是指导、教导或者训练一个人或一群人为某个目标而奋斗。

作者使用的是临床范式。这种范式包括以下几个前提：理性是错觉；所见未必就是所得；通过过去，理解现在，塑造未来；移情和反移情关系非常重要；我们都有盲点；过去决定现在。

作者耗时多年开发的领导力教练式干预法，基于临床范式，识别无意识需要能让我们踏上认识真正自我的旅程。领导力教练能帮助我们认识自己有意识的想法，以及自己无意识的成见、偏见和习惯。

第10章领导者能改变吗？能，只要他们想

作者先讲述了大量经理人是如何固执地保守自己的不良行为模式，并不断遭受挫折的故事。进而探讨如何能改变他们的行为模式。作者并没有使用过多的模型，而是坚守自身的临床模式，利用自己的领导力工作坊这个实际中的培训项目，探讨了如何促进领导者的改变。

作者最后指出：“倾听高级领导人，我得到一个启示，那就是，所有外在成功都必须配以内在成功。不管做什么，要获得成功，我们需要相信自己的能力。”

第11章成功的多种颜色：经理人想从生活中得到什么

作者首先想定义什么是成功，并把成功可能包含的指标进行了分析。在作者对160名经理人所作的、关于主要的成功指标的练习中，以下因素被提到的频次最高：家庭、财富、工作/事业、认可/名气、权力、赢得挑战/克服困难、友谊和意义。要想获得成功需要三个基本要素；目标、毅力、自制。当然，成功也会有代价。

第12章 造星教练：如何识别培养高潜力者

中国人说三岁看小，七岁看老。这概括了人生的成功有遗传的因素，也有后天培养的因素。作者认为后天教养对成功具有很大作用。作者反对有一个现成的、千篇一律的模子，把潜在明星往里套。成功的经理人，方方面面各不相同。尽管非常成功的人有很多共同品质，但是他们所处的环境也很重要。高绩效很大程度上取决于明星本人、与明星一起工作的人、所处的环境（比如国别文化、经济周期、行业性质等等）之间高度复杂的相互作用。当然作者还是试着指出明星区别其他人的某些心印品质。作者分别考察了自恋、外向、自治、智力、冒险、韧性和反思。例如在对自恋进行分析时，作者指出很多明星是建设型自恋者，因为积极的自尊感，所以他们接纳自己、自信、能干。他们有恰当的边界感，能够客观地评价自己的成就。

结束语 打造真实活力型组织

今天的领导层面临的最大挑战是，打造真实活力型组织。在这样的组织工作，有助于缓解压力，促进心理健康，让生活更充实。这些组织帮助员工有效地维持工作与生活平衡。毕竟在这样的组织，我们可以持续学习——从经验中学习。

最好的公司需要一套密切契合我们的动机需要系统的元价值观。这套元价值观称为爱、乐趣和意义。换句话说，这些公司制造归属感、快乐感和意义感。

由于本书是一本论文集，各个章节之间的连贯性不是很强，可能不能产生酣畅的感受。但是作者基于自身跨学科的背景，以及采用临床分析的范式，其中的大量翔实案例，对于我们了解一个更加真实的组织世界是非常有帮助的。同时，它的各章都是独立的，你也可以找你自己感兴趣的问题点，进行单独阅读。

作者细腻的笔触，深刻而独到的分析，对以美国为代表的管理学科的独到见解相信会触动你的某个神经。

图书情报中心  张力军 执笔