《自欺：领导者的决策陷阱》

理查德S.泰德罗著，郭武文译

机械工业出版社

《自欺：领导者的决策陷阱》一书梳理了美国企业史上多个知名企业（家）“自欺”的案例，包括：T型车的创造者，汽车业的传奇人物福特；多家美国轮胎企业拒绝承认米其林公司推出的“子午线”轮胎带来的威胁，从而被市场无情淘汰；大西洋与太平洋茶叶公司否认商场需求，并否认有必要对竞争者的创新进行应对，最终被彻底边缘化；西尔斯公司不能正视美国零售业发生重大调整的现实，甚至连最强劲的竞争对手——沃尔玛的崛起都拒绝承认，最后被凯马特并购；IBM、可口可乐等伟大公司一度陷入的“自欺”困局等等。在这些案例中，当事企业的领导者面对一触即发的危急情势，都做出了错误选择，但不能仅仅将之概括为一时的错误判断。理查德S.泰德罗指出，自欺型决策归根结底来源于较长时期内企业所形成的决策方式和企业文化，后者在很多情况下已经作为一种观念融入和渗透进公司上下，“一个在过去可能会专注于‘完成工作’的公司如今关心的只是‘结束工作’”。从这个意义上讲，避免“自欺”，不能仅仅寄望于公司的最高领导者，而应成为公司上下所有负有责任的各级领导者、职员的共同责任。

掩耳盗铃和自欺欺人都是人类容易犯的错误，本书作者理查德S.泰德罗把它们归结为“自欺”。所谓自欺，就是下意识地认为某种现实可怕得让人不敢面对，因此也就不可能是现实。它让挑战变成危机、让困境成为灾祸，它是各种组织的领导者所面对的最大障碍。

理查德S.泰德罗是哈佛大学商学院的著名教授，在本书中他列举了领导者否认现实的常见表现，比如用满口大话来掩盖困境，或是一门心思修建华而不实的新总部而不去重视市场变动的需求，读者可依此在自己的组织中加以对照。

自欺始终都会与我们相伴，它摧垮了许多优秀企业，毁掉的杰出人物也不在少数，但人类还是能够战胜这种错误，从而勇敢地直面现实。本书就揭示了哪些高级管理人员能够正确地面对现实，而哪些则犯下了严重的错误，同时也探索了个中原因，从而有助于读者勇往直前地迎接最艰巨的挑战。

第一章 斩杀信使 亨利·福特与T型车

我们中的大多数人都是倒着走路的，看到的都是过去，并根据过去的事实判断前进的方向。而另有一些人是先知先觉的，他们能看清前方，且做出正确的判断。但总还有一部分人，事实已经摆在眼前，却表现出无视，甚至把报告事实的人杀掉，如同古代的一些昏君所为。

亨利·福特绝对是一个聪明人，他在汽车对大多数人来说还是一种奢侈品的时候，就大胆提出自己的梦想——“我要为普通人制造汽车”、“由最好的人才按照现代工程能够做到的最简洁的设计，使用最好的材料来制造…它的价格非常低…”。这种高尚动人的梦想驱使福特先后开发出A型、C型车，并最终制造出T型车，并使T型车成为汽车的代名词。到了20世纪20年代初，福特汽车已占据美国市场的60%以上，世界汽车市场的半壁江山。从福特汽车到福特主义，福特几乎代表了制造业。但是随后市场开始发生变化，核心产品的重要性不断下降，而延伸产品的重要性在上升。消费者们不再只是需要一辆汽车，而是需要一辆自己的汽车。福特的竞争对手——通用汽车的斯隆抓住了这个机会，每年都在变换车型，这使得福特汽车的销量下滑，而通用汽车的销售则不断增长。每个人都看到了事实，假设你是福特高管，你该如何向他陈述这个事实呢?

最终决定进谏的是公司高管Ernest Kanzler,他也是福特独子的妻舅。但当他向强权的福特说出真相后，却被解雇了。到二战结束时，福特公司已经濒临破产。亨利·福特的自欺，彻底葬送了福特公司的行业强者地位。

第二章 如何才算自欺

自欺的领导者，当然绝不止亨利·福特一人。一些曾经创造出显赫业绩的企业家拒绝承认新形势，更谈不上面对新挑战。他们或是“斩杀信使”，或是接受事实，但却否认事实所反映的含义，并告诉自己“这没什么大不了的”。团体领导也不免出现自欺现象。耶鲁大学心理学家欧文L.詹尼斯就曾对美国肯尼迪、约翰逊两任政府在猪湾事件、越战等外交惨败的决策过程进行分析，指出领导团体常常滑入团体迷思症候，譬如，对持有异议的群体成员形成排斥，相互吹捧，自我制定“思想卫士”，以避免群体接触到不利信息等等。

在今天多重任务的世界中，对每一件事都投入注意力是不可能做到的，因而我们总是在无意识地选择自己去注意什么。当然，这也就意味着我们始终都在无意识地选择不去注意什么。有时候我们把某些信息引到知觉范围之外，因为它们会让人过于痛苦或紧张，这种自欺如同麻醉剂。更常见的原因是令人不快的信息与让我们感到自在的假设相抵触，而排斥这些信息比更改我们的假设更加容易。

自欺之所以顽固存在的另一个原因是它让我们觉得好过一些。“宁要抚慰的假话，不要伤人的真话”。

自欺是一种强大的冲动，但我们并非无力抵抗。只要有自知之明，能够虚怀若谷地听取批评，勇于接受事实以及人们质疑的观点，我们就能武装自己来抵御对现实的否认。

第三章 技术天堑 轮胎行业的自欺

自二战之后，美国经济一直围绕着底特律-匹茨堡这根中轴转，而俄亥俄州的阿克伦市，作为橡胶城就横跨在这条中轴线上。数十年来，阿克伦一直都是美国轮胎企业的总部所在地。美国5大轮胎制造商都集中于此，他们与汽车制造商关系非常密切，虽然行业的利润率不高，他们的日子还算舒服。但是米其林用子午线轮胎打破了他们安稳的日子，子午线轮胎使用寿命更长、滚动阻力更小，因而油耗更低。一言以蔽之，这是一个对客户有利，但是对企业不利的技术进步。尽管子午线轮胎已经横扫欧洲市场，但是美国制造商们依然认为它不会跨过大西洋。到了1972年，美国汽车三巨头宣布要采用子午线轮胎，昔日似乎永生不灭的五家垄断寡头便决定生产并销售子午线轮胎，但是他们并没有改变营销策略。

第四章 他们就是不相信，这些事情正在发生 大西洋与太平洋茶叶公司的自欺

在美国商业史上，大西洋与太平洋茶叶公司的衰退本是最可能被避免的，但对于事实的自欺态度成为公司悲剧的罪魁祸首。在这个例子中，关于自欺的故事发生在公司内部，一些使其商业模式变得落后的新技术没能击溃它，具备新管理方法或在资金募集方面占据优势的国外竞争也不是问题的根本。事实上，是该公司否认了商场的需求，并否认有必要对竞争者的创新进行应对。

20世纪五六十年代，美国的杂货零售商都在快速发展，似乎都比大西洋与太平洋茶叶公司优秀。但有一段时间，尤其是在50年代，大西洋与太平洋茶叶公司也在发展。该公司集体否认的是：仅有发展是不够的，如果在业内，你以绝对速度在发展，但却以相对速度落后于其他公司，你将失去自己最精明、最具雄心的高层管理人才，最终公司只剩下平庸之才。毁灭公司的不是一场大火，而是缓慢的锈蚀，显得更加缓慢，因此更加容易自欺。

第五章 奢华大厦情结 西尔斯公司的自欺

1967年，Gordon Metcalf成为西尔斯公司的CEO，他认为作为世界上最大的零售商，西尔斯应该拥有世界上最大的总部，因此他宣布公司将建造世纪第一高楼，而这似乎是西尔斯公司开始衰退的征兆。这座110层的大楼名为西尔斯大厦，2009年更名为威利斯大厦。1973年，西尔斯大厦投入使用，伍德成为董事长，但这时美国的零售业销售额开始出现下滑。公司有位经济学家预感到美国经济将在次年进入衰退期，但是公司高管却对这位经济学家说，如果你公布这个预测，公司就会解雇你（熟悉的斩杀信使情结）。1974年，西尔斯公司盈利大幅下滑，公司开始大幅裁员。在从1973年开始，直到2005年被凯马特收购的这段时间内，西尔斯一直处于苟延残喘状态。

没有绝对成熟的市场，只有疲倦的商人。西尔斯公司落后的原因之一就是他们不承认沃尔玛和凯马特是他们真正的竞争者，且竞争时间最长，他们甚至都没有好好地研究过他们的货架。在1987年出版的一本关于西尔斯公司内部故事的书中，包含了大量公司高管的访谈记录，此书中只有一次提及了沃尔玛。

第六章 今日成功相较未来成功 自欺与IBM电脑

上世纪六十年代IBM花费巨资研发SYSTEM/360电脑，并取得了成功。1962年，IBM的年收入是25.9亿美元，而开发SYSTEM/360却花费了公司50亿美元，毫无疑问，这是一个豪赌。但是，这次豪赌花光了公司的胆色，自小沃森之后到20世纪90年代的郭士纳之前，公司再没有出色的表现。公司的CEO似乎都是呆板的官僚，例行公事取代了埋头苦干，昔日以充满信任的环境为标志的一整套文化逐渐退化，人们感受不到严峻形势的压迫，也感受不到其他公司带来的压力，他们沉浸在过去，拒绝面对一个痛苦的新世界。这是他们在80年代表现不佳的主要原因。

第七章 可口可乐否认现实的新配方

关于可口可乐修改原配方、引入新配方的故事有很多版本，但是这个失败故事的核心却是自欺。

在新可乐这件事情上，自欺表现为多种形式。首先，这些主管拒绝承认可口可乐传统内涵的深度；其次，拒绝承认百事可乐的竞争力；最后，同时也是最严重的是他们否认真相的力量。结果就是这些主管将自己逼入了不断撒谎与出丑的境地，无路可退，也无处可藏。

第八章 大众的疯狂 互联网泡沫中的WEBVAN公司

德国著名哲学家黑格尔曾经说过“人类从历史中所得到的教训就是：人类从来不记取历史教训。”如果想为这个观点提供支持证据，应考察美国市场中的资产定价和股市中人们的行为，大众的非理性在这里便暴露无遗。

作者列举了WEBVAN公司在互联网泡沫时期受到股票市场的追捧，而其业务模式是很难取得成功的。房地产泡沫以及金融市场泡沫都存在类似问题。人们很容易对某一新技术、新企业或新商业模式可能带来的变革做出过高估计，但是我们必须注意，当革命性的新技术出现时，也必须按照基本的经济和商业规则运作。

作者在此后的三个章节中列举了三个成功的企业案例。

第九章 杜邦公司 战略、组织结构与直面现实

自本章开始，作者讲述了三个克服自欺行为并不断取得商业成功的美国企业：杜邦、英特尔以及泰诺。

杜邦是一个历史悠久的企业，在上个世纪20年代，他们也遇到了挑战。传统的组织结构部不适应新的多元的业务模式。提出问题的小组认为自己没有权限以改变这种现象。

杜邦公司从底特律聘请了皮埃尔，一位拯救了通用汽车的管理人员，他促使杜邦公司在美国率先采用了以产品为中心的事业部制的组织结构，M型组织诞生了。该公司最终让其组织结构与其战略相一致，重组后的杜邦再也没有出现亏损问题，即使是在30年代大萧条的时代。

杜邦公司最引人注目的成就就是不自欺，尽全力弄清事实，即使事实不令人愉快也愿意直面它。

第十章 你和我为何不走出门去呢？ 英特尔公司的新视角

英特尔的格鲁夫由于自身的生活经历，使得他对讲实话有着偏执的主张。在20世纪80年代，美国的各种产业都遭遇到了来自日本企业的强大竞争，半导体行业也不例外。

在格鲁夫看来，有两种类似宗教教条般的信念让英特尔公司错误地执著于存储器业务。第一个教条，存储器产品是英特尔公司的技术驱动器，因此应当将其放在其他产品之上；第二个教条与营销相关，公司有义务向客户提供全系列的产品，客户需要一站式购买，如果英特尔不能提供这种一站式服务，其他公司就会取而代之。公司要从移动存储器业务退出遇到的阻力相当大。在一次谈话中，格鲁夫和摩尔这两位公司高管假设到，如果董事会开除现在的CEO，重新聘请一位CEO的话，他会做什么呢？摩尔回答：“他会放弃存储器业务”。他们此刻开始以外部人审视公司，教条被抛弃了。英特尔成功转型到微处理器产品上，虽然转型期有很多痛苦，但最终他们成功了。

第十一章 事实资料支持的情商

泰诺在80年代因成功处理一起由于投毒导致人员死亡的危机事件而成为各类管理教科书的经典案例。强生的关键是避开了一个陷阱，即否认商业活动中包含人性和情感的属性。当时强生公司的CEO伯克在整个事件中作为公司的代言人，从未试图弱化或粉饰受害者和他们的家庭所遭受的痛苦，特别是他真诚地代表公司表达了深深的自责，尽管公司在这一悲剧中也是无辜的。事实证明，这对拯救品牌具有至关重要的意义。

第十二章 一个新观点

作者在本章中就如何才能克服自欺提供了一些经验：

1、自欺行为是普遍存在的，而不是例外发生的。

2、承认事实并勇敢面对是非常重要的。

3、鼓励在组织中实话实说，不能斩杀信使。

4、高层管理人员战胜自欺非常重要，他必须具备倾听能力，因为面对权力，人们本身就不愿说出真情。

5、要采取长远角度看问题。

6、很好的应用语言，奚落、嘲笑、轻视的语言需要避开。

7、实话实说。

8、打破惯例去做正确的事情。

本书算得上是上个世纪美国企业的发展史，书中列举的企业几乎到现在都还存在，虽然股东和排名已经有了很大变动。书中的故事历历在目，失败的惨痛教训声声入耳。他山之石可以攻玉，这些案例以及总结的经验对于我们的企业也会有很大帮助

图书情报中心 张力军执笔