《管理是一种风格——彻底执行的上上策》

朱利安·伯金肖著；郝亚洲，孙燕清译

商务印书馆

所谓管理就是将人们组织在一起，以完成渴望达成的目标或者目的。不幸的是，此定义在这些年里一直被曲解，导致现在许多人视管理为一种狭隘且过于机械化的行为。造成这种后果的原因主要有两个：第一，现代工业型企业的发展，使人们将一个大型工厂里使用的管理风格等同于普遍意义上的管理实践；第二，对领导力的关注在升温，却以管理本身为代价，经过这些年的改变，造成管理岗位的职位描述变得越来越狭隘，越来越没有吸引力。

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）是伦敦商学院战略与国际管理系教授，其对战略与管理的思考有着独特的视角和观点。本书就是他对管理需要革命以及新思维的观点的集中体现。他试图将管理带回它的核心焦点，并认为公司应该在思索改进他们的管理实践方面舍得投入，就像他们在开发新产品和服务上所做的投资一样。

第一章 为什么管理会失败

作者从美国投行的全军覆没、通用汽车的破产等一些巨大的管理失败案例入手，指出管理正在堕落。他认为管理不应该只有一种大工业企业模式，领导力应该通过管理来得以强化，而不是凌驾于管理之上。在今天，知识是稀缺资源，企业的成功不单依靠于效率，还要依靠创造力和革新力。我们要通过理解、评估、预测、试验这四个步骤，做出更好的选择。

理解：对于你正在使用何种管理原则管理公司的问题，你需要做得清楚直接。

评估：你需要评估你的企业的管理原则是不是与所在的商业环境相符合。

预测和试验：你需要做好实施新举措的准备，以此作为强化你的选择的途径。

第二章 你的管理模式是什么？

作者列举了一个只有40名员工的企业以及一家有着1万5千名员工的企业，两者的经营都非常成功，他们都找到了适合自己的管理模式。作者指出，企业竞争优势的可持续来源之一就是提出一套与众不同的商业模式——管理人员为收入来源、成本结构以及自给还是购买决策所作的选择。另一个同样有前景的方法就是创造出一种与众不同的管理模式，即一系列关于我们如何完成管理工作的详细选择。管理原则包含四大主要活动：确定目标、激励员工、协作活动、决策制定。对于这些层面的每一个单项而言，都存在一个使其运行的传统原则和一个正在流行的替代原则。一旦你理解了自己的管理原则，就有可能对建立在这些原则之上的管理流程和实践做出改变。

第三章 协作活动：从官僚体系到浮现机制

官僚体系目前已经成为贬义词，而当初提出这个概念却是为了解决糟糕的管理。现在需要一种浮现机制来解决官僚体系问题。所谓浮现机制，就是通过独立行动者们的自利行为而自发形成的协作。作为一条管理原则，浮现机制就是通过部署引导性的组织结构，鼓励个人以一种集中的方式，去相互协调他们出于自愿而做出的行动。在传统的官僚机制与完全的浮现机制（类似于纯粹的市场模式）之间还存在着三种过渡模式，分别是灵活性官僚体系、内部市场模式和网络模式。灵活性官僚体系提供了传统官僚体系的大部分便利，却有更多的个人表达自由以及更大的透明度。内部市场模型鼓励了在现有企业内部协作活动浮现机制的产生。在网络模型中，管理人员创造不拘一格的方法来促进公司发展，并使未正式受雇的个人与他们紧密合作。协作的总趋势是向着浮现机制这一端去的，这归因于技术变化和社会变化的驱动，技术变化使得广泛分享信息变得更加容易，而社会变化鼓励个人成为自由职业者。而在协作上对基于浮现机制方法使用的日益增多，也是受到许多人从正式化规章和程序中所获得的稳定感及安全感的诱惑。

第四章 决策制定与沟通：从金字塔体系走向集体智慧

金字塔体系让管理人员对他们所作的决策负直接责任，也赋予了他们对下级的合法权威。金字塔体系的根本假设就是那些在金字塔顶端的管理人员拥有更多的经验和更高的智慧。作为一种替代原则，集体智慧认为在特定的条件下，一大群人集合在一起的专业知识能产生比一小群专家更精准的预测以及更好的决策。在遵循金字塔原则和遵循集体智慧原则之间，还存在着几种过渡模式，分别是与下级沟通、从下级中获取决策信息、因人施用、让下级解决问题并创新。总体趋势是向着集体智慧而去的，这一转变的主要原因是，分享想法和评估彼此贡献的web2.0技术的持续增加，以及工作场合Y世代员工的不断增长。不过，证据显示，基于集体智慧的决策制定方法也存在很大的缺陷。取决于环境，有时将传统模式和替代模式混合在一起使用是最好的。

第五章 设定目标：从线性式到倾斜角式

线性原则深深扎根于绝大多数生意人的头脑中，许多著名的商界实践正是基于这个原则，包括目标管理、关键绩效指标、战略策划等。还有一些管理理论，从代理理论到偶然性理论，也采用线性的方式去理解在现代公司中目标是如何设定的。在商业环境中，线性意味着所有员工为了同一个目标而工作。但是这样的结果，是使得许多公司承受着线性的集权所产生的后果。那种纠结于完成短期的、可量化的、为股东卖命的结果的情结致使他们为客户、为员工、为利益相关者创造价值的能力大打折扣。因此我们探讨是否能使用一种倾斜角的原则来替代线性原则。倾斜角原则是由英国哲学家理查德·沃汉姆在20世纪60年代提出的。他试图弄清楚那个著名的民主悖论“作为一个投票公民我可能感到死刑是错误的，但是我也相信多数人的观点理应胜出，尽管他们可能支持死刑”。理查德针对这个悖论指出直接的和间接的道德原则的区别。直接道德原则可能包括“死刑是错误的”、“计划生育是合法的”；间接的道德原则包括“人民的意愿便是正确的”或者“被法律系统确认为法律的都是合理的”。这两个原则都存在于一个民主系统中，有时会产生自相矛盾的结果。他认为更为普遍的是，在一个社会系统中，那条搭建在不同个人信仰和一个被集体广泛接受的结果之间的道路往往是不直接的或者是曲折的。而把倾斜角的概念引入商业环境中的是英国经济学家约翰·凯，“克服地理上的障碍，赢得具有迷惑性的战斗，或者达成全球商业目的，这些目标往往是在通过非直接方式追求的时候，竟然达到了最佳的效果。”在遵循线性原则和遵循倾斜角原则中，有三个过渡段。第一种是追求一个间接目标，第二种是追求一个有创意的目标，第三种是追求高远的信念。

第六章 从外到内激发员工

鼓励公司员工努力工作的传统原则是金钱、胁迫和惩罚的威胁等客观积极性，相对的原则是来源于任务或行动本身内在的奖励的主观积极性。所有的公司采用的都是这两种原则的某种结合。然而相对而言，大公司侧重于提供客观奖励，这也是大公司员工的敬业度总体偏低的根本原因。管理者可以用来激发员工更高程度地付出的三种动力是：

第一，客观奖励，如分红、奖金等。

第二，社会驱动力，如团体的融入感、地位、认可、晋升、良好的工作氛围等。

第三，个人驱动力，如工作的满足感、向个人提供选择工作方式的自由、允许个人在工作期间发展新的能力。

第七章 管理的四种模式

纵向轴是目标，由严苛到宽松，横向轴是方法，从严苛到宽松，我们能得到一个四象限。这四个象限代表了管理的四种模式：科学模式、发现模式、计划模式、探索模式。

发现模式：谷歌。谷歌是发现模式的代表。其积极的一面是，它是自由的、充满生机的、充实而有趣的，公司鼓励员工们积极主动，而员工们创造出新的业务将得到丰厚的回报。消极的一面是，发现模式是散乱的，当把它运用到大公司时，它会给顾客和职员等不同群体制造混乱，并让事情变得复杂。

计划模式：麦当劳集团。这个年收入230亿美元的企业，如今以一个高度整合的系统运营者形象示人，凡事都是标准化的。计划模式让麦当劳在快餐业确立了主导地位，但建立起联系如此紧密的系统的负面效应，当然就是它不能快速适应正在变化的市场状况。

探索模式：投行业。投行业作为探索模式的代表，是因为在关于如何完成工作上，它鼓励较高程度的非正式化。积极的一面是，有助于释放员工的企业家精神，鼓励创新，帮助企业适应不断变化的市场环境。消极的一面是它承受着制造混乱和复杂局面的风险。员工们容易过度使用他们的自主权，容易冲进那些脱离了公司的战略或风险过高的领域中去。

科学模式：阿勒普。科学模式的关键在于自由和控制之间的张力。

第八章 改革领导者的议程

本章关注中层管理者在没有得到正式允许的情况下，尝试如何创新。通过微软等公司的案例，作者提出了以下五个要点：

计算出你的权限并加以运用。大多数经理所拥有的、尝试新事物的空间远远多于他们所意识到的。正如老话所说的，通常得到原谅比请求允许要容易些。

在公司内外组建一个联盟。一种方法是挑选在公司内部能够共同完成任务的同事组成团队，另一种是利用具有远见卓识的外部智库为你所做的事情确立合法性。

采用一种实验性的方式。实验是克服内部阻力的好方法，因为它赋予了你的同事对老板说不的权利。

为它取名。你的项目需要一个你的同事能够为之坚持的名字，来帮助他们理解他们参与的理由。

当项目成型时，寻求上层的支持。你面临的最大挑战是向那些在公司中层级高于你的人推销你的项目。

第九章 领导者的议程

本章中作者关注领导者在公司里实行一种新的管理模式应该遵循的四个关键步骤：

理解。对公司面临的战略使命进行一场深思熟虑的讨论，是讨论改变管理模式是否必要的开端。

评估。评估在目前的模式中哪些障碍阻止人们做需要做的事情。对这些障碍的定义越精准，就越容易提出清除障碍的方案。

设想。它要求你提出一些新颖的方案来清除阻止你实现战略使命的障碍。

实验。一旦选择了一种可能的发展方案，建议尽可能以一场小的，而且是实验性质的方法作为开始。一旦你开始实验，认真监督进程也是一种明智的做法。

管理是一个古老而又常新的话题，随着时代的发展，总会有更多、更好的关于管理理念、方法的实践以及一些理论的提炼。作者代表的是管理要与时俱进以及要不断创新的派别，并提出了他自己的思考，文中既有案例分析也有理论回顾，是我们了解目前管理存在的问题，以及可能存在的改进方向的好著作。

图书情报中心  张力军执笔