一个平台，三个共同体：豪迈的创新之道

 

创新是引领企业“专精特新”高质量发展的内生动力。全球轮胎模具冠军和高端机械装备领跑企业豪迈坚持以人为本，创新发展，通过打造薪资激励、股权红利和创新奖励支撑的利益共同体，建设员工干事创业、企业与员工协同发展的事业共同体，以及培育愿景使命驱动、价值观统一的精神共同体，持续激发全员的凝聚力和创造力，成就豪迈创新之道。

 

文 / 曾凯、赵向阳、曾宪聚

 

20世纪80年代末期，德国管理学者赫尔曼·西蒙发现，支撑联邦德国出口额雄踞世界第一的不是像西门子、奔驰这样的知名大企业，而是上千家在各自细分市场默默耕耘，成为全球行业领袖的 “隐形冠军”，后来发现这些企业也是“德国制造”享誉世界的中流砥柱。2016年，为了推动我国制造业的转型升级和国际竞争力的提升，工信部开始分批遴选制造业“单项冠军”。这些企业处于专精特新类企业的金字塔顶尖，也可以称为专精特新冠军企业。它们大多是全球细分领域的领导者，技术先进、产品优质，体现了中国制造的国际竞争力（见图1）。不管是“隐形冠军”还是“专精特新”，成长的秘诀都是持续创新，它们通过创新在细分市场获取差异化的技术、产品或服务优势，不断拓宽自身的“护城河”。

 

 

企业创新的主体是劳动者，更准确地说是掌握专业知识和技能的企业员工。他们深度参与企业的生产经营活动，了解企业基本现状和内在需求，能够通过发现和解决其中的问题，实现流程创新、技术创新和产品创新等。虽然以ChatGPT为代表的生成式人工智能在过去一年爆发性增长，并迅速应用于许多企业的生产经营中，但是目前生成的内容更多是海量资料的汇编、加工和结构化呈现，难以达到创新的标准和要求。生成式人工智能目前主要还是辅助人类创新的生产力工具，所以，在相当长的时间内创新主体仍然是人。如何最大限度激发人的创造潜能，更大范围动员企业内劳动者创新，成为企业以创新驱动发展的题中应有之义。

豪迈（Himile，包括旗下多家公司，如豪迈科技和豪迈集团两个部分，两者之间是并列关系，而非从属关系，全文统称“豪迈”）成立于1995年，近三十年来，从一个濒临破产倒闭的小车间，一路成长为全球轮胎模具龙头和高端机械装备领跑企业，是2016年工信部认定的第一批60家“制造业单项冠军示范企业”之一。目前，豪迈已经在轮胎模具、化工装备等十多个细分领域产生5项单项冠军级产品，堪称专精特新冠军企业的标杆和典范。

作为专精特新冠军企业，豪迈成功的关键在于创新。自成立以来，豪迈始终坚持“改善即是创新，人人皆可创新”的理念，主张无论在成本、效率、质量、安全还是公平、美观等方面，只要有所改善就是创新。哪怕只是缩小领取物品的出库单、改个刀具、做个工装、设计一下办公室物品摆放清单等，都属于创新范畴。这极大地降低了创新门槛，全员得以加入创新队伍。

当然，豪迈不仅有改善创新，探索技术边界和具有自主知识产权的突破创新也是豪迈的看家本领。在我国正面临关键核心技术“卡脖子”问题的数控机床（工业母机）领域，豪迈的五轴加工中心、精密加工中心等高端数控机床媲美国际一流品牌。自研的连续流微反应器凭借高效性、安全性和环保性成为我国高危化工领域“弯道超车”的核心装备。这些创新成果与豪迈以人为本，以奋斗者为本的发展理念息息相关。基于这一理念形成的利益共同体、事业共同体和精神共同体，更是激发员工凝聚力和创造力，推动企业多元创新的源泉（见图2）。

 

 

一个平台：豪迈的创新成长历程

1994年，豪迈创始人张恭运联合3位合伙人，筹资4万元、负债96万元买下破产倒闭负债近百万的高密第一纺织机械厂机修车间，次年1月正式创立高密豪迈机械有限公司。在初创求生存阶段，豪迈主要依靠寻找零星的业务维持生存，有什么就干什么，只要与铁沾边的活，都是公司的潜在业务，如生产摩托车链轮、汽车万向节、花生榨油机等。然而，由于缺乏拳头业务，收入十分不稳定。1997年，张恭运看到轮胎模具行业的市场机会，带领员工共同研制出一款轮胎模具专用的电火花成型机床，填补了我国在该领域的技术空白。这也让豪迈第一次有了底气和主心骨，开启了自主创新的征程。豪迈的机床价格是十万左右，不到进口设备的十分之一，在多次改进之后性能良好，迅速打开市场。到2000年，国内轮胎模具制造行业基本进入数控化时代，豪迈又抓住机会为下游模具厂商开发专用的数控机床，公司经营渐入佳境。

2001年，豪迈进入“求发展”的新阶段。豪迈看到机床下游轮胎模具领域广阔的市场空间，放弃了三千万左右的活络模生产线订单，将轮胎模具专用机床全部用于自己使用，并将精力聚焦于高端的子午线轮胎活络模具上。这种高端模具的花纹精度要求高、雕刻难度大，需要“绣花功夫”。豪迈凭借不弱于进口产品的质量和较低的价格，成功切入主流轮胎厂商供应链，在高端轮胎模具市场站稳脚跟。2006年，豪迈又为美国客户通用电气（GE）加工风电轴承座，顺势进入高端机械零部件制造领域。从轮胎模具到高端机械零部件制造，豪迈不断拓宽公司的“护城河”。2008年后，豪迈的轮胎模具市场份额已跃居国内第一。为了加快对上游关键制程的掌握，同年豪迈成立铸造项目部，拓展了风电铸件、轨道交通设备等产品，并迅速实现为西门子等国际厂商供货。

2010年，公司营业收入超过10亿元，进入“做大做强”的新阶段。同年，精铸铝轮胎模具研制成功，标志着豪迈全面掌握轮胎模具的三大主流制造工艺，为公司成为轮胎模具的世界冠军奠定能力基础。2016年，豪迈凭借硫化轮胎用囊式模具正式获得工信部“制造业单项冠军示范企业”的称号。时至今日，其轮胎模具的冠军地位仍然在不断巩固。

近几年，碳中和带动新能源产业崛起，豪迈顺势而为，大力扩张风电铸件产能，迅速进入国内第一梯队。许多战略性新兴产业和未来产业也不断出现豪迈的身影。纵观豪迈近30年的发展史，从专用机床到轮胎模具，再到高端机械零部件等，豪迈已经在十多个细分领域实现创新成长（见图3）。

 

 

豪迈的持续创新成长，离不开创始人及高管团队的远见卓识，但更为关键的是豪迈以人为本的管理理念贯穿企业发展始终。在创业初期，即便创业维艰，豪迈仍然承诺坚决不拖欠员工工资，并且还确定了“人人都能买上摩托车”的目标。当时，豪迈成为高密市首家为员工缴纳社会保险的民营企业，为人才队伍解决后顾之忧。随着经营走上正轨，2001年，豪迈将曾经尝试推行的员工持股机制再次提上日程，号召大家一起共享收益，共担风险，让员工切身参与豪迈事业，共享发展红利。第一年新增股东42名，正式确立员工入股机制。目前，上到董事长、总经理，下到门口保安都有豪迈股东，其中还包括数量众多的优秀工程师，员工持股机制给了他们更多施展本领的空间，他们也成为豪迈创新的重要力量。

随着豪迈快速发展，向世界一流进发，员工股东们的股权收益也日益丰厚，工作热情大幅提升，创意层出不穷。同时，豪迈还在继续思考如何更好地为员工排忧解难。为了解决员工子女的托管问题，豪迈在2010年3月开办豪迈幼儿园，通过专业化的儿童教育，为员工中的年轻父母节省时间精力。随后，豪迈陆续开办了豪迈小学、豪迈职业学校、豪迈中学、豪迈高中，为员工子女和社会提供了优质教育资源，目前豪迈教育集团师生规模达到一万多人。2017年，豪迈出于对员工健康问题的关注，成立豪迈医院。因其长期践行共同体的理念，越来越多的人将豪迈看作是干事创业的平台，全员的创新热情被激发起来，长期攻坚克难，不断用高品质产品赢得客户和市场。

利益共同体：创新之基

利益共同体强调全员共享企业发展红利，获得与自身价值相匹配的物质收益。创新是需要消耗大量时间和精力的价值创造活动，用物质奖励肯定员工的创新努力，有助于激励更多员工参与创新，不断产出创新成果。为此，豪迈围绕薪资激励、股权红利和创新奖励构建利益共同体。

薪资激励，吸引创新人才加入

长期以高于本地且稳定增长的动态薪资吸引创新人才加入，成为豪迈掌握创新主动权的重要前提。20世纪90年代初期，作为一家刚刚起步的民营企业，无论是产品还是企业形象，豪迈的竞争力都十分微弱。为了招聘到本地相对优秀的创新型人才，豪迈的薪资高出本地平均水平的20%左右，企业氛围和福利也都尽可能追求最佳水平。这一方式虽然引进不来功成名就的优秀工程师，但是对充满干劲和抱负的年轻人来说却是不小的诱惑。这些年轻人动手和学习能力强，迅速成为公司创新发展的骨干力量，其中就包括后来成为全国劳动模范和全国人大代表的王钦峰。王钦峰自己也通过自己的钻研学习，攻克轮胎模具电火花技术，为豪迈渡过早期创业难关作出巨大贡献，豪迈的企业形象今非昔比，但在人力资源的经营上，仍然一直遵循着这个基本的指导思想。目前，豪迈的工资水平已经向更高一层级的城市薪资水平看齐。豪迈总部在潍坊所辖的县级市高密，其薪资水平则对标邻近的青岛市。这让豪迈在当地便有不弱于周边地级市的人才吸引力，甚至也吸引了不少来自全国各地的青年才俊。

随着豪迈的快速发展，工资水平也逐年上涨。近十年来，豪迈的年度薪资保持着每年12%~20%的增幅。从2011年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。新一轮的“6年工资倍增”计划恰好赶上疫情，但这丝毫没有影响计划的照常推进。较高的薪资水平及其持续稳定上涨，给员工注入“强心剂”，也为豪迈的招贤纳士打开了广阔空间。豪迈十分尊重技术人才，给予的薪资待遇甚至比一般的管理层更高，以期鼓励他们专心钻研技术。秉持高薪引才和养才的理念，豪迈吸引了愈来愈多的创新人才加入，为企业创新发展奠定了坚实的人才基础。

股权红利，保证人才队伍稳定

豪迈建立优秀员工持股制度，与员工共享股权红利，激发员工工作热情，保证人才队伍的稳定。1995年，豪迈成立之初便号召员工入股，但由于当时公司前景黯淡无光，无人愿意入股。到了2000年，豪迈完成了资本的积累，再次号召员工入股。部分员工仍然担心入股亏损，不愿参与或者“点到为止”。随着豪迈的不断发展，员工股东手中的股票快速升值，每年还能享受分红权，这让当初没有入股的员工后悔不已，同时也激发了更多人入股的决心和热情。虽然名义上股东需要承担公司可能存在的经营风险，但豪迈的发展势头让入股看起来是一个“稳赚不赔”的生意，许多豪迈股东也由此走上了“发家致富”的道路。

目前，豪迈每两年吸收一批优秀骨干员工成为股东。只要员工符合股东推选标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会。中专学历的机械加工制造技术专家李工、初中学历的焊接技能大师张工等都是豪迈股东中的优秀代表。豪迈通过持股机制将优秀员工变成公司的所有者，让其参与决策，分享最终经营成果。他们与公司更紧密地联系在一起，成为企业创新的重要力量。

虽然人人享有入股权利，但是成为股东要满足一定的评价和遴选标准，其中一条便是“具有饱满的工作热情”。热爱工作的员工往往更愿意发现和解决问题，成为创新的“排头兵”。正如豪迈创始人张恭运所言，“如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新。”豪迈通过员工持股这一举措，将更多充满工作热情的优秀员工吸纳成为与豪迈共同成长的股东，稳定了创新的人才队伍。

创新奖励，打造创新基本盘

豪迈对员工创新进行分层分类奖励，建立了系统化的评价机制，推动“改善即是创新，人人皆可创新”理念落地生花。虽然名义上为创新“奖励”，但豪迈强调的其实是创新“鼓励”，注重内在的导向，希望通过鼓励员工的创新行为和过程，引导全员参与创新。如果纯粹是奖励，可能就变成员工KPI，创新成为逐利的工具，反而不利于企业创新理念的推广落地。

具体而言，一是创新奖励的普适性。不分员工学历和工种，只要创意被确认有效就会得到奖金。模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得了1000元的创新奖；开电动车在厂内配送矿泉水的老大爷，为了避免被铁屑扎伤轮胎，便在车上加装了“磁铁扫帚”，也获得了创新奖金100元。豪迈通过这种方式让普通员工也能参与创新，即便是一个不需要自己动手的创新想法都能够获得回报。例如，部门举办创新提案活动，这些创新提案即各种创意和想法，在评估之后由专业技术人员开发落地，对应提案的人能获得相应的奖励。除了金钱上的奖励，一个西瓜、一箱苹果，甚至饭票、旅游和体检都可能成为奖品。

二是创新奖励的差异性。豪迈设立创新奖励基金，奖金从100元到上万元不等。同时，根据创新的不同，设立了改善成果奖和革新奖。改善成果奖项由各自部门直接评定，及时奖励。革新奖顾名思义就是奖励技术方面较为突出的创新。另外豪迈还设有管理创新奖，奖励规则设计等方面的新思路、好方法、好点子。更人性化的是，一项创新可以获得多份奖励，即有一些创新乍一看只是改善创新这个层次，但是在实际的运作过程中效果显著，可以再度被评定为创新成果乃至更高。这种事后验证的方式让员工的每一份创新都得到了肯定，坚决不让创新者吃亏。相比于创新鼓励的支出，创新为企业带来的经济价值更是巨大（见图4）。2023年，豪迈全年征集创新改善提案43万条，参与人数2.2万多人，技术革新17632项，管理创新713项，共创造效益超4亿元，发放奖金874万元。

 

 

三是对待创新失败的宽容性。创新是一项充满不确定性的活动，不一定能获得成功或产生效益。对创新失败的宽容其实也是一种变相的肯定和奖励。豪迈坚决不惩罚创新失败，也不允许任何人对创新失败者冷嘲热讽、打击挖苦。此外，对于一些技术研发成功却没有用武之地的创新，豪迈承担所有费用并给予一定奖励。工程师许工带领团队努力了三年，发明了爆胎稳向系统，却因产业政策限制被迫放弃。豪迈仍然奖励许工一台价值68万元的汽车，奖励项目团队20万元。正是由于公司的宽容和肯定，许工萌发了研发换热器的想法，带领新团队顺利攻克难关。在“鼓励创新，宽容失败”的氛围之下，豪迈员工的创新热情高涨，创新成果层出不穷。

事业共同体：创新之锚

事业共同体强调企业是全体成员的共同事业，而不仅仅是老板和高管团队的。员工能够依托企业平台实现自身价值，获取安全感和成就感，从而更加愿意表达自身想法，更有创造力，勇于尝试新鲜事物。豪迈将公司和个人事业捆绑起来，构建事业共同体，激发员工的“主人翁”意识，对企业的长期创新起到了锚定效果。

推动员工干事创业，激发创新主动性

创始人张恭运认为“企业应该是全体员工干事创业的平台”。豪迈致力于推动员工成长，期望员工能够依托平台实现自身价值。一方面，加强技能培训，锻炼员工干事能力。豪迈主张“干什么学什么，缺什么补什么，做什么悟什么”，鼓励员工不断学习，保持进步。公司人力资源部门构建覆盖全员的系统化培训体系，每年都会组织对新入职员工、基层员工、班组长、主管、部长等进行专业化培训，培训内容既包括具体的实践操作，也包括理论分析。同时，豪迈为了快速培养人才，还实行“师带徒”，通过“传帮带”的形式加快员工成长。这些举措提升了员工的专业素质，为创新奠定能力基础，而且学习过程也会引发思想的交流碰撞，促使员工产生创造性想法。

另一方面，提供转岗、轮岗、内部招聘机会，培养员工岗位创业。拓展新业务时，豪迈也会从各大部门选拔人才组建新团队，为员工提供更大的创业舞台。许多豪迈高管都是在不同岗位身经百战的能手，股东王钦峰在公司关键岗位上轮岗次数甚至超过15次。同时，内部招聘作为豪迈特色，也充分体现了豪迈“有用就是人才，人人皆可成才，人人尽显其才”的人才理念。员工只要入职满2年，符合岗位要求即可报名；入职满4年，不限学历，可以竞聘内部发布的任何一个岗位。许多员工由此走上更加合适、热爱的工作岗位，为公司创造更大价值。员工通过岗位创业，不断激发自身的主观能动性和自我创造力，推动以自我发展为导向的主动创新。

此外，豪迈主张每一个人都享有在豪迈平台实现个人价值的权利，价值也没有大小之分。为此，豪迈主动淡化层级，强调人人平等。所有公司领导都没有单独办公室，不配专车，公车仅用来接送客户和办理公司事情；从高管到普通员工，上班时间统一着工作服，即便是董事长张恭运也是一身低调的蓝色工装。类似平等的做法在豪迈内部屡见不鲜。平等的理念和行动给员工带来的是平等的身份感，他们认为依托豪迈平台是实现自身价值而不是为别人“打工”，从而更加愿意将个人的事业建立在豪迈的发展之上。

协同企业与员工发展，保证创新持续性

豪迈强调企业和员工必须协同发展，给彼此带来价值，在企业蓬勃向上的同时成就员工的个人事业，从而推动员工发自内心地为企业创新发展着想，持续创新努力，在关键核心技术上不断攻坚克难。豪迈的优秀员工持股机制就体现了公司与个人发展相结合的理念。一方面，豪迈依据股东推选标准，寻找最佳的合伙人。推举出来的新股东在人品、工作态度、工作能力、潜力上必须为集体认可，优中选优。股东身份的来之不易也让他们倍感珍惜，努力为公司的发展贡献自身力量。股东身份不仅能让员工收获物质财富，还能获得成就感。一位负责采购的部长谈及入股时的感受说道：“以前只能说是在豪迈上班。当了股东之后，那就是自己人了，自己当家做主了。”另一方面，豪迈建立体系化的退出机制，能上能下，能进能出。退休股东将不再享有配股权，更多机会将留给为企业继续奋斗的员工。对于想坐享其成的人，豪迈则设计了股东“弹劾”机制。多管齐下，保证了股东员工持久的奋斗热情。

豪迈还通过企业荣誉体系将个人创新成就与企业发展衔接起来。“豪迈院士”是豪迈内部的最高荣誉。入选者来自不同业务部门，从两万多名员工中脱颖而出。2022年评选的5人中，既有从事16年压力容器设计工作的田工，也有20年间辗转多个岗位成为气动设计专家的李工，等等。这些人都为豪迈的技术创新做出了卓越贡献，从工厂车间到展览馆随处可见的宣传海报体现了豪迈对他们的尊重和珍视。除此之外，豪迈还设有创新标兵、创新人才等荣誉奖励。个人的创新成果也都会被记入员工成长档案，成为其工资提升、岗位晋升、入股的重要依据。员工创新努力能够获得豪迈的长期认可，因而更有动力持续创新。

事业共同体让员工不再把企业看作赚钱的地方，而是一个实现自身价值的舞台，他们自发地投身于豪迈与自己的共同事业中，持续获得满足感和成就感，实现与企业的并肩前行。

精神共同体：创新之魂

精神共同体拥有共同的价值观，追求共同的理想信念，体现为“心往一处想，劲往一处使”，可为企业提供源源不断的创新动力。豪迈十分注重员工的价值观统一，强化他们对创新的共同理解。同时，豪迈在每个发展阶段确定相应的愿景使命，赋予员工工作的使命感和意义感，促使其不断追求卓越，为实现愿景使命而共同奋斗。

价值观统一，创新理念共识

豪迈通过制定规则和宣传文化将企业与员工的价值观统一起来，形成员工对“豪迈人”身份的集体认同。豪迈倡导诚信和创新两大理念，为此设计相应的规章制度并严格执行。对于员工的不诚信行为，公司坚决禁止。在创立之初，一员工买烧鸡招待客户，多报3元钱，事情水落石出之后公司果断将其淘汰。在鼓励创新方面，只要员工满足条件，一定准时高效地奖励到位，以激发大家的创新热情。豪迈的奖罚分明让员工明确了自身行为的边界。更为关键的是这些规则符合人的普世价值观，一旦制定，备受推崇。随着规则的长期严格执行，遵守规则成为常态，慢慢地这些规则成为塑造员工价值观的企业文化，潜移默化地促使其自发履行，甚至监督身边的同事遵守，所以豪迈内部有很多“爱管闲事”的豪迈人，努力维护公司和自身的权益。

同时，豪迈也将文化宣传作为统一价值观的重要方式。一些典型的“创新故事”“诚信事件”等通过内部的《豪迈快报》、工厂标语等方式广泛传播。2001年公司内部刊物《豪迈快报》正式诞生，首期就刊文《创新》，强调“企业要生存，要发展，就必须不断地创新，不断地生产新产品”，足可见公司对创新的清醒认识和重视。员工在这些理念潜移默化的影响下，对创新的理解更加深入，创新也在豪迈内部备受推崇。例如，豪迈“改善即是创新，人人皆可创新”的理念贯彻，让大家不再拘泥于创新的大小，也不必担心创新不属于自己的本职工作而不能创新，由此形成了全员创新的热潮；“鼓励创新，宽容失败”的理念则让创新得到尊重，创新者敢于试错，大胆创新。

这种价值观的统一也会让大家把彼此视为“自己人”，有效避免不同岗位的员工对创新产出互相争功，导致谁也不愿意合作创新。由于创新的开花结果是从创意、落地再到产生收益的一系列过程。如果一个创新产品赚钱了，做研发的认为技术很关键，理应分配最多利润；生产队伍认为其他人只是画画图纸、动动嘴皮子，活都是他们干的；销售人员则说东西都是他们卖出去的，功劳最大，那么后续合作就难以为继，企业也难以长久发展。尤其对于重大创新项目而言，合作成为常态，没有通力协作的创新很难为企业带来巨大价值。对豪迈员工而言，互相尊重和帮助成为共识，大家共同把事情做好，把蛋糕做大，才能一起获得更大的回报。

愿景使命驱动，创新协作共赢

愿景是企业对未来的设想，也是对“要成为什么样的企业”的回答和承诺，体现了企业永恒的追求。使命是告诉别人企业存在的目的是什么，阐述企业应承担的责任与义务，以及企业能为客户提供的价值。豪迈在轮胎模具和零部件业务快速发展期，提出了“成为世界轮胎模具制造基地”和“成为有影响力的高端机械零部件制造商”的公司愿景。2014年，在实现“成为世界轮胎模具制造基地”的愿景后，豪迈又提出“成为世界一流公司”的新愿景。同年，豪迈还发布了新的公司使命，“成为员工实现梦想的平台；成为中国企业转型升级的领跑者；成为民族品牌的骄傲”。新的使命分别从员工、企业与国家三个层面清楚地定义了豪迈的理想目标。

通过愿景和使命自上而下地赋予企业实践某种意义，豪迈以宏大的发展蓝图激发员工的想象力和创造力，引领所有人围绕愿景使命努力工作。随着豪迈不断向愿景使命靠近，员工作为其中一员，自豪感和成就感油然而生，员工也更加坚信愿景和使命不只是“美好的想象”。由此，愿景使命驱动具有更为坚实的“群众基础”，员工愿意为之继续奋斗。

对于豪迈而言，这些愿景使命实现的内在要求是企业持续创新。员工发自肺腑地追求愿景使命，实际上是认同企业的创新理念和做法，参与企业创新活动，贡献自身力量。普通员工在努力完成本职工作之余，为豪迈的发展出谋划策，创新提案和创新改善层出不穷。身处研发岗位的工程师，则致力于通过自身的创新加快愿景使命的实现步伐。即便面对充满挑战性和风险性的创新活动，肩负豪迈创新发展的使命感也会促使他们迎难而上，致力于实现关键核心技术的突破。

2024年开春之际，豪迈工程师历时3年的高铁轨道板钢筋笼自动生产线终于研制成功，比原来手动操作的效率提高20倍以上，可实现24小时无人坚守。这项技术原本属于行业空白，豪迈在了解客户需求之后组织研发团队夜以继日集中攻关，最终解决了客户的长期困扰，也助力豪迈朝愿景和使命更进一步。对于工程师而言，单纯的物质奖励远不足以支撑他们长期坚守在研发岗位，攻坚克难，激励他们的更多是对工作的热爱和对豪迈愿景使命的不懈追求。

总结与启示

豪迈坚持人本管理，把员工作为组织最重要的创新资源。通过打造利益共同体、事业共同体和精神共同体，激发员工的工作热情和创造性潜能，实现多元创新范式，助力豪迈在多个细分领域做到世界第一，并向世界一流企业不断迈进。这给致力于通过创新发展的企业带来了富有价值的管理启示。

三“体”共建，协同创新

首先，构建利益共同体打造创新基本盘。对于员工而言，利益驱动是开展创新的基础条件，创新奖励直接影响其创新意愿和热情。豪迈通过构建利益共同体，让每一位员工都能获得相应的创新奖励，激发全员创新热潮，促进以改善为主的创新，从中也涌现出创新的先进个人和团队，实现更大价值的创新。这里有一个重要前提是豪迈提供了一个较高的薪资水平，吸引优秀人才加入和留存。同时，高水平的收入也能够避免员工将创新鼓励视作一种谋生手段，在开展创新时急功近利，使创新效果将大打折扣。创新需要“慢工出细活”，免不了费尽心思的钻研和琢磨。员工能够在物质上得到满足，共享企业发展红利是利益共同体的本质要求，也是推动企业创新的关键。

其次，构建事业共同体激发员工创造力，提高创新的主动性和稳定性。豪迈的事业共同体强调将企业事业与员工事业统一起来，企业成为员工干事创业的平台，员工依托企业平台实现自我价值。企业的创新发展离不开员工的个人成长，员工将个人事业寄托于企业发展，愿意“想企业之所想”，从而激发创新的主动性。反之，如果员工不将企业与个人发展联系起来，则难以看到创新的长期价值，无法发自内心地重视创新。完全受利益驱动的员工创新则可能陷入无法为企业创造价值的“自娱自乐”。那些不同于改善创新的具有挑战性和艰巨性的突破创新，更加要求个人具有强烈的事业心和责任心，主动攻坚克难。因此，事业共同体是企业与个人的有机融合，对于企业创新发挥着至关重要的作用。

最后，构建精神共同体树立长期创新、突破创新的坚定信心和信念。精神共同体的构建在于建立统一的、正确的价值观，推动员工围绕愿景使命方向努力奋斗。单纯的物质激励能够吸引员工创新，但从长远来看是不可持续的，因为创新要求员工对此保持热爱，即便一直看不到创新结果，仍然能够默默耕耘。豪迈的全员创新理念深入人心，员工能够自发地、持续地开展创新活动，甚至是处于行业技术空白，需要长期攻关的突破创新活动。在豪迈内部，许多工程师起点不高，自学成材，成为企业的创新标杆。这些人的创新动机和行为已经超越对物质利益的追求，他们真正将实现企业愿景使命视作个人的生命意义，努力在工作中钻研创新，融入研发团队合作共赢，这就是精神共同体的力量。

共同体组织，还原创新本质

对共同体与创新关系的探究，本质在于如何激发更多员工完成更大范围、更具价值的创新活动。随着科技革命的兴起和知识经济时代的到来，以企业家为单一创新主体的熊彼特创新范式转变为员工、用户等多元主体共同参与的后熊彼特创新范式。与企业创新最密切相关的是掌握专业知识和技能的劳动者（员工），如何充分运用其专业知识和技能，激发他们的能力和创造力，对企业创新起着决定性的作用。专业知识和技能存在于员工各自大脑之中，无法轻易转让和强迫压榨，只能主动地释放出来，即能力和创造力的发挥需要员工拥有自由空间，包括自我管理、自我激励和自我监督的“自我”表达，而非传统意义上的“权威”和“命令”。那么，多层次共同体的第一个作用就是帮助员工拓展自由的空间，在物质上尽可能满足其需要，在精神上使其能够表达自我价值追求，从而在行动上涌现出推动企业发展的个人能力和创造力。

劳动者的知识和技能又是不断发展演进的，如果仅仅只是利用已有知识，忽视本可以不断学习消化获取的新知识，那么劳动者承载的以知识为核心的创新资源将变得极其有限，企业持续创新举步维艰。试图通过频繁替换劳动者保持知识更新换代更不现实，企业也难以承担这种创新所带来的人力成本。由此，引出多层次共同体的第二个作用，即推动员工自发地参与学习和再创造过程，从“要我学”变成“我要学，我爱学”。而且，员工在共同体组织中拥有平等且丰富的学习机会，能够获取在外界难以接触的专业知识。对于新成员而言，组织中老师傅毫无保留地“言传身教”十分关键，有助于快速提升个人的专业知识和技能水平，为日后创新奠定基础。同时，个体的“学习-创新”循环过程能够在共同体成员间相互影响，激发更多人参与其中，进而推动学习型组织的建立，为企业提供源源不断的创新活水。

由于每一个劳动者掌握的关键知识不同，个体知识也存在局限性，松散的个体知识无法支撑企业整体的创新。企业创新尤其是关键核心技术攻关是一个复杂的、累积的系统工程，只有通过有效的协作才能够将个体无序的、不完全的知识转变为创新的集体智慧。多层次共同体的第三个作用便是能够充分整合个体分散的知识，推动员工之间的创新分工和协作，提高创新产出和效率。成员之间一致的创新理念推动大家共同参与创新，彼此的了解和信任极大程度降低了协调成本，在以企业发展为使命的系统性分工协作下，充分利用个体知识完成复杂创新活动，在走向冠军企业的道路上持续创新，生生不息。

 

曾凯：中国人民大学商学院博士研究生

赵向阳：北京师范大学经济与工商管理学院副教授

曾宪聚：（通讯作者）深圳大学管理学院教授、社会科学部主任

 

责任编辑：刘永选

来源：《清华管理评论》2024年4月刊