《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

埃里克·施密特，乔纳森·罗森博格，艾伦·伊格尔著；靳婷婷译

中信出版社

《重新定义公司》是中国大陆首次引进出版的谷歌官方著作，本书由谷歌高层全面揭秘了谷歌的运营之道，被称为“21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的著作”。

本书作者乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）2002年加入谷歌，担任高级副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，现任谷歌首席执行官拉里•佩奇的顾问。埃里克·施密特（Eric Schmidt）在2001年到2011年担任谷歌的首席执行官，在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者，现任谷歌执行董事长。

在施密特看来，传统的公司管理模式让员工处于“成人监管”的环境下，限制了创造力和生产力的发挥。而在谷歌，员工是最受重视的宝贵资产，在充分授权和充分自由的环境下，谷歌人的创新力得到了最大的发挥。因此，谷歌的管理是基于互联网、以客户为中心，是以人为本的管理。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌地图、谷歌眼镜和无人驾驶汽车这样的创新技术是如何从一个工程师或员工的脑中构思，最终演变为改变商业规则的产品和服务的。同时，也详尽阐释了谷歌如何构建了这样一种创新体系，让员工的创造力能够得到最大限度地激发。

前言 谷歌是如何运营的

目前科技的进步带来的结果是提供出类拔萃的产品是企业成功的关键。其原因一，消费者从未有像现在一样拥有这么多信息和选择，其原因二是试验和失败的成本显著下降。应对这种状况就是确保速度。谷歌使用的员工都是创意精英，他们不同于传统的知识工作者。所谓创意精英要有分析头脑，商业头脑，竞争头脑，用户头脑，他们充满好奇心，喜爱冒险，能自动自发并心态开放，他们一丝不苟，并善于沟通。创意精英是一个及其难以管理的群体，尤其在老旧的的管理体制中尤其如此。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。而这正是谷歌的管理之道。

第一章 文化：相信自己的口号

谷歌利用2004年上市的机会，将指导企业决策和行动的价值观编成条文。这些价值观不仅涉及企业最重大的决策和行动以及领导者的决策和行动，还包括每个人在日常工作中的一举一动，一思一念。“着眼于长远”，“为用户服务”，“不做恶”以及“让世界更美好”是谷歌行事方式的真实写照。而其他细节例如拥挤的办公室、“河马”、“恶棍”以及以色列坦克指挥官等也是维持和营造谷歌文化的要素。

拥挤的办公室是谷歌的一个特色，谷歌认为办公状态应该鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后，员工可以到清净之地换换脑子。正因如此，谷歌的办公室里设置了许多休闲设施：咖啡馆和小型厨房里有僻静的位子，另外还有私密的会议室、露天阳台和院落。而且不同职能的团队应该整合在一起，办公室可以杂乱拥挤，但要为员工提供工作所需的一切条件。

别听“河马”的话。“河马”指的是在职场中高薪人士的意见，河马一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩。

驱除恶棍，保护明星：一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格，你不能给恶棍留任何钻空子的机会。恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时（这个数字比你们想象的要小），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。创意精英或许具备许多优秀的特质，但他们并非圣贤，因此，切记要注意团队中恶棍的比例。

“过劳”有道：工作与生活的平衡是检验某种管理方式是否合理的试金石。最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”因此，如果你是一名管理者，便有责任将职场环境营造的生机勃勃、多姿多彩，但那种强迫员工每周40工时的工作强度就不大必要了。快乐，接受批评，不做恶，平等也是谷歌倡导的文化。

第二章 战略：你的计划是错误的

在这个外部环境剧烈变化的年代，计划几乎是不可能的，但是计划所依据的基本原则要记录下来，只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。这些原则就是：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题；优化规模而非收入；让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。

以技术洞见来支撑产品开发，你就能避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。请简述你产品的技术洞见？如果你不能找出说服力的答案，那就好好反思吧。

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

管理者最重要的事情就是招聘人才，谷歌创始人从一开始就持续雇用顶尖人才，并摒弃美国企业的招聘方式，而是采用美国大学式的招聘方式。因为要把招聘做好，需要投入时间和精力，但即使如此，这也是你最好的投资。

谷歌需要激情、智慧以及学习型思维模式的人，同时应聘者的性格也至关重要。这些是招聘中不可或缺的参考条件。为了招聘，谷歌有招聘委员会，并把面试时间规定在30分钟。创意精英一旦入职，就要给他们回报，而卓越的人才应该获得丰厚的报酬。

第四章 决策：共识的真正含义

如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展，数据成为制定决策的主要根据，像谷歌这样的企业更加如此。

作为创意精英们的领导者，你手中掌握的实权其实少而又少，这一点确实棘手。即便你是一家公司的首席执行官，也无权独断专行、把你的意愿强加于人。你的任务就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

科技人员常会犯一个错误：我们总认为，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。我们把这称为奥普拉法则。如果企业由创意精英和产品负责人主导，那么他们必须学习奥普拉法则。否则，他们虽然能轻松做出聪明的决策，却往往无法很好地落实决策。

第五章 沟通：当最牛的路由器

在互联网时代中，金钱的确重要，但对于企业来说，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量信息，这一切都是空谈。因此，领导者的目标就是要时刻促进信息在整个企业中的流动，这要求领导者具备一套全新的技能。包括心态放开，掌握细节，为讲真话营造安全的环境，制造话题，而且也要学会用正确的方法进行信息轰炸。

第六章 创新 缔造原始的混沌

创新的东西不仅需要新的功能，还需要出人意料，创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。在决定是否要实践某个想法的时候，谷歌团队会使用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法，第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

为创新配置资源同样重要，谷歌采用70/20/10的分配原则。即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新产品，剩下的10%投到全新产品上。70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资，而异想天开的疯狂构想也得到了一定支持。谷歌还有一个20%时间制，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，谷歌新闻，谷歌现在，谷歌地图等都是20%时间的产物。我们发现，如果你放心地赋予员工自由，那么他们大多不会把时间浪费在做白日梦上。

结语 想象无止境

工业革命结束之后，20世纪的主导机构是企业，通用汽车公司就是那个时代企业的典型。21世纪，作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。与企业相比，平台是一种截然不同的枢纽。平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。亚马逊虽然是一家企业，但也是一个撮合买卖双方的市场。亚马逊并不会单方决定售卖哪些商品种类。消费者会告诉亚马逊他们的需求，由亚马逊为他们寻找卖家。消费者的需求得到了倾听，还拥有为商品和服务评分的权力。2011年美国图书零售商博德斯的破产告诉我们，亚马逊等平台能重创既有企业。

随着各行业的摧毁与重组，既有企业或顺应潮流，或落伍消亡。而新兴企业则逐渐强大，在具有远见的领导者及雄心勃勃而精明能干的员工的共同努力下，前景更加美好，我们是科技的乐观主义者，相信科技的力量能让世界变得更好。

而今，我们的面前出现了一批新新人类，他们自信和精明的头脑让我们瞠目，他们野心勃勃，时刻要要将谷歌逐出舞台，这种猜测并不荒谬，在这个没有常胜将军的商场上，这是不可避免的。

与百度相比，谷歌确实更加受人尊敬，书中讲述的各种创新故事也都是一种创奇，在这个科技快速发展的时代，唯有不断创新才能生存。

图书情报中心      张力军 执笔