AVON公司亚洲总裁韦俊贤谈如何在竞争中取胜

韦俊贤：谢谢！我非常荣幸，来到中国最优秀的大学，来接受在座这么多位的检验。我准备说的呢，是一些实际的案例。我希望第一个阶段先谈一下，实用的竞争理念，简单的一些架构、沟通，因为只是包含竞争与策略发展，这里面能讲几个月也讲不完。我们用很短的时间用于这一阶段，如果你觉得太简单了，那这一段时间你就睡觉。到第二阶段我们就讲实例。好，我们现在开始。

好策略及其正常运行

谈策略里面呢，一般我们在定义一个好的策略，通常喜欢讲SNAP，就是这四点，第一个是非常具体的，第二个是可以计量的，第三个是可以达到的，可以达到就是说，你自己的策略做出来的话，你的目标就可以达成，最后一个呢，跟你自己公司，或者个人本人的一些文化，你的企业文化，企业的优点之间是能够相结合的。我想先从这四个方面谈起。定义好策略的四步骤：

第一个，非常具体的。这个东西其实是看起来很简单。我今天跟一个同学聊天的时候，他就讲，你什么都要做那你就什么都做不到；我们中国人喜欢讲的，你有舍才能得；另外一个地方讲的一个呢，这个是减法，不是加法。我个人最常跟我的组织谈的另外一个方式，让你去思考策略，就是说，你一个公司在定策略的时候，什么我不做？大部分公司就是说，我什么都要做，因为到处都是钱，伟大祖国充满了商机，每一个都想做，但是呢，什么都做不好。一个好的策略，应该问自己减法原则，我到底要做什么？英文里面讲，在哪里竞争，如何竞争？这里面包括，我进入一个行业，遇到一个公司，他给我说我要进生活产业，这生活产业是非常广泛的，在生活产业里面，你是做小家电，还是做大家电，如果做日化行业，你在哪里竞争？这包括，产业内、产品内，你在哪一个地区，具体的是，你是在西欧竞争，还是以亚洲作你的驻地，在中国来讲，你是希望乡村包围城市，还是先从城市开始，此外还有人口的高收入、低收入，这些问题能够问自己说，哪一个是我不做的？通常大部分人遇到这个问题的时候是不知所云。第二个要问的才是如何做。如何做这个问题我们以后在讲，我大概先把这几个架构给各位简单汇报一下，然后我们在讲复杂的。

基本上我们谈，你是进哪一个类，是洗发水，还是护肤，还是什么。然后第二个是说，我进哪个地区，什么通路。比方说，宝洁公司在全世界专心做大众用品，除了在中国有专柜，它就不进直销了。这些都是一个你在通常情况的选择，你是做哪一个层面的消费者。这些是你大概思考的问题。通常讲的就是，你到底是以创新为导向，还是通常产品的竞争，还是多角化。谈创新理念呢，我们通常有三个方面，第一个是科研，也就是说消费者使用产品，第二个是消费者的购物过程，第三个是平常你跟他如何沟通。三个面向决定一般消费者对产品最后价值的认定，所以，它包括的是，除了科研，还有其他两个方面。

第二、可以计量的。我刚才谈了一个非常具体的问题，你在哪里竞争？你如何竞争？我在科研方面怎么创新，我在购物经验上，我在跟你沟通上怎么创新。我们现在谈第二个，就是说，有的人说，我要做中国最好的日化公司，这个“最好”怎么去评估呢？好的策略是说，我希望做日化公司里面获利最高的，或者是市场份额最高的，这些才是比较好的策略，因为这个策略是可以评估的。

第三、可以达到的。第三个我们通常思考的是，你任何一个产业，任何一个行业进去，通常最难的是，花很多时间在strategy上，你的前一任，比方说宝洁公司在美国跟可口可乐谈合作，要利用他们的网络在美国卖产品，并提供研发和案例。当时华尔街的判断是，宝洁公司占了便宜，可口可乐没有占到便宜。因为华尔街的这种看法，不代表公司当时的各种观点。其实这个个案是很有意思的，到底是stratege还是研发作用重要，在不同产品里面是不一样的。很多其实当年宝洁失败，都是在找不到最重要的strategy在哪里，有的产业是成本是最重要的，有的产业是通路是最重要的，有的产业是科研是最重要的，有的产业是营销是最重要的，在这里面还可以分得更细，我们等一下在谈。

第四、能够结合的。一个策略是好还是不好，在别人眼里是好的策略，到你神上就不一定好，这个策略最后还是要和你公司的文化，跟你整个公司的能力相结合的。举一个很简单的例子，我离开宝洁加入雅芳，那我一定不会再用宝洁的“少林寺”的方式去换一个地方打同样的一套拳法，为什么？因为那一套不符合整个雅芳公司的强项。这个看起来很简单，通常呢，一般人都不肯对自己做最客观的评价，大部分的公司都觉得我什么都可以做，大部分公司都觉得在它历史上都很成功，最后策略的设计，成功和失败，完全在于他对自己的诚实度。我现在谈的个案，因为我们宝洁有它的机密，所以我谈的有一些数字有修改，所以请大家把方向照准看，就不要去纠缠绝对的数字。

策略顺利进行的保证：

第一、 配套措施的保证

这一章我讲到另外一个话题，就是一般人谈策略，只谈策略，通常我还要强调两点，过去我的经验，成功的策略，决定能不能履行得好，中国的公司最后失败，常常就是在这方面。所以当你制定了我前面讲的那些策略，这些机制能够让你的策略顺利贯彻。我刚才谈到一个是，它对一个产业的成本，很大的是专柜的美容师，所以当时花了很多时间研究美容师应该怎么样给薪，这里面没有对跟错。有的公司决定说，它给固定工资，这样的好处是，她会全心全意，不会推销。有些人是给很大的变动的，这样的缺点是，就是她通常抓着你不放，你说我没有带钱，她会说那我带你去提款机去！这个东西各有利弊。但是如果你完全给固定薪水，中国有一句大家都很清楚：多一事不如少一事。当时就花了很多时间去设计，多少年后这个公司的生产率会怎么样，实际上是一样的。我这里是强调，不是说你定了一个策略每天就没事了，你一定要有一个机制，让你的策略能够顺利贯彻。当时为了保证这些经理能够全力推进我们的策略，这些经理的报酬都是和业绩挂钩的，我们内地常常讲的是“配套措施”，你没有配套措施，你这个策略是做不成的。

第二，管理专柜的生产率。这个东西将其来很容易，各位要知道，其实最难的就是这一块。你想想看，当你要关一个柜台，所有生意的伙伴都是你的，第二个你关哪一类，这个其实是有一个优先顺序的。当时是决定关很多的，你一定要定出一个机制。我刚才讲你的策略是专柜，那你就要有一个Manager，你要定期评估，这个策略还可以继续去评论。而且你可以想，这块是你牺牲的，最后你还能活下来，那意义也够大，你牺牲了彩装，因此你得了护肤品，护肤品要在你这个市场做得够大。第二个呢，你牺牲了其他品牌，你得了SK2，所有的资源都集中在这个品牌上，但是呢，这个品牌要长得够大。还有呢，其实很多人在我讲之前都清楚，做生意一定要赚钱。很多人都探询说，宝洁在它决定要打电视（广告），你要先想说，你要怎么样改善你。这个仗你要考虑，在成效或内效上更好。你的生意已经被它占据第一了，你又选择跟它打花钱得战争，你不是在找死吗？是的，所以除非你事先算好怎么不输，不然你去打电视，人家也打电视，人家把你杀死了。当时在80年代，这两个品牌是一样大的。10年前是这样的招数，10年、20年之后，再回来用同样的招数，如果你看它，你会说，这个笨蛋，谢谢你用同种方法，重蹈覆辙。那么，为什么轮到宝洁公司就做得跟前面那个不一样呢？宝洁公司的优点是在，它知道怎么样去做广告，前面那一家在技术上不行。第二在媒体采购上它有它独特的优势。这些东西就是我讲的，同样的一个策略，即使输了，你用原来的招数，还是有可能赢的，因为你跟它是不一样的。你只有它三分之一的时候，它可以用钱打死你，没有一家公司愿意坚持的赔钱。我一直很强调，很多公司最后选择策略失败，都是由于它没有很客观的评估自己。

如何处理竞争中面临的问题

案例：宝洁的全球策略

一、宝洁收购的背景资料

我谈的这个个案是很有意思的一个个案。在当年，宝洁公司全球有一个策略，他选择了彩装行业，那时候，在美国有另外一种产品，叫Stractive，这个大概都非常明晰，我今天讲（他，指创立这个品牌的人），大概也没有人很清楚，因为人太少，（他）曾经在上海，应该是解放前卖布。这个牌子是一个很老的牌子，是加州的一个设计师，叫Stractive，他创的一个牌子。经过一些折腾，他就卖给了一个公司，叫Rival，Rival这个人也是一个买卖高手，后来经营不成功，他就要找下一个冤大头去卖。

欧洲当时有一个CEO，人都做到很大的职务，一手可以操纵你的策略。在一次花园的漫步中，这一位就跟他讲说，你是我知道的，全世界的人当中，如果有人能够把这个牌子做起来，大概只有你！所以我希望把它卖给你！所以我们那位伟大的执行长就决定购买它。购买了之后呢，当时的思路是这样的，我已经有了一个品牌，但是这个品牌是在美国，宝洁走的是全球之路，所以应该是欧洲、亚洲也要有，但它这个呢，是在美国做的，而Stractive呢，（应该）在欧洲很好，在日本也很好，甚至讲起来都非常合理。这是将来可以讲并购上最常犯的错误，就是在国际化过程的初期的学费。但是我们那位伟大的老板，当时是清楚的，在日本、台湾、香港，是专柜，在美国、欧洲，它是摆在超市的，这和亚洲是不同的。

第二个呢，它在日本是以护肤品为主的，这些在决策的时候都是不知道的，因为在花园里也没有时间打电话到日本问说你们的产品是什么类别的。你知道，大量的公司，当老板做了决策，他的部属就要证明他永远是英明的，所以当时我们的任务就是证明我们那位执行长是英明的，所以我们的任务就是要把这个生意做起来。我们当时遇到的问题，当时所有做化妆品的都抄袭日本，这个战略是，一个大的名字，下面有很多小的名字，大的名字叫MacStrategy，下面有十几个副牌子，Strategy1，DDY啦，一堆Subname；第二个它的特色，它对日本的思路是不同的年龄层；第三个，有进护肤品彩装，有进香皂，超过800个品项。宝洁公司当时相信，品项越少越好，可以更专业化，成本可以压的更低一点。这一下进入这个800个的品项呢，比它一个公司的品项数目都多，但是金额又比较少，一下子这个公司不知道怎么办，因为这个公司从来没有处理过这些问题。

还有一个问题，宝洁公司卖东西，是在超市，但如果是专柜的化，你不知道该选择多少个柜台，在当时的竞争，滋生堂的营业额当时是台湾的宝洁的将近三倍，它的专柜数是它的两倍，每一个专柜后面站着一个化妆师，这个美容师是它的1.5倍。以上数字都不准，但是你知道个大概就好了。这是当时我遇到的情况，如果是你负责，请你想一下，我想请你发表一下意见、想法。你遇到的几个决策，我刚才谈的，Where to compete？在哪里竞争？我们是走，不要从专柜卖，在超市卖，卖开价式的彩装？第二，你是要所有的牌子都做，维持滋生堂的这个做法？第三，你是注重在百货公司，还是在专卖店？这里我解释一下，在日本、台湾，百货公司并不是在每个乡镇都开，所以就有一些小的专卖店，这些专卖店也是很重要的。你是两个都做，还是有所侧重？还有呢，请问，这么多产品，800多项产品，你注重哪一个？

宝洁买的是一个弱势品牌，滋生堂是你的三倍，你如果走人家的路子，你是打不过人家的。所以从竞争策略上讲，你用他的策略，对他很适合，对你就不见得。第二个，他已经有了经济规模的优势，你怎么跟他用他的招数去打他呢？有一个重点，focus，当你是小的人，你一定要集中，你是大的人，你才有实力去分散，你是小的人的话，不集中你是打不过人家的。

这边是很有意思的三个市场，最后做了一件不同的策略上的选择，我可以（列举）从日本最早的策略直到后来的策略。因为当时它市场其实是不一样的，他觉得说，第一一定要全球化，全球化的结果是什么？在欧洲既然是开架式。第二个呢，是说要做专柜，因为你买的不是很好的牌子，很好的牌子人家也不会卖给你，因为很差人家就卖给你了，所以也没有什么产品忠实度、产品值价标准差，为什么呢？在日本，日本的女的，大陆都知道日本的OL，Office Lady，常常到处去买名牌。所以日本人觉得说，干脆就向现实面承认，所以他就决定做开架式。由于第一阶段失败，所以第二阶段就准备调整策略，彩装、护肤都做，香港和台湾就决定专心做护肤，但是呢，香港决定做，如果我没有记错的话，一个牌子是美白，因为大家都知道在亚洲美白很重要，第二个牌子是SK2，因为它认为SK2太高档了，要有一个中档的，台湾就选择只做一个。后来香港采取台湾的策略，也取得了不错的成绩。

二、小公司如何在竞争中取胜

我回到前面的思路说，假定你是一个小的公司，你去跟人家竞争，第一个，在讨论技术，做什么产业，是Color，还是Skin的时候，回到我们前面谈的，什么是这个产业的P？我们当时稍微作了一点调查，发现选用彩装呢，其实消费者对科技含量并不是很在乎，但对效果非常在意。所以在那个行业，你要想做得好，你要对fashion，对颜色，今年你决定生产什么，明年会流行什么颜色，那是你自己的“专利技术”。宝洁公司都是一些重要的部，做洗衣粉等，这些人呢，你要问他明年流行什么色，通常能够算出来，所以，这是为什么纵物恃才失败的原因，你推的都是去年的颜色，因为永远是function，明年的颜色在哪里？这个东西呢，后来也是可以想办法破解的。

第二个呢，那个产业它是不断的换，就是经常变化，灵活度很高，超大型的公司，象航空母舰，这种公司呢，是不够明显，转的不够快。

第三个彩装的特色是什么，它品项非常多，宝洁公司希望说，我们口红能不能只办一种颜色？这个文化怎么样简单化、标准化？为什么要卖这么多？这么少的量，你怎么卖这么多（种类）？你的业务员统统是这种训练下来的，所以他永远不会去卖这种东西，因为奖励办法是他卖多少量，他才不去管你这些，所以注定失败！这个是当时那位领导的决策，也没有错，但是呢，没有评估整个现实面和文化，不是他一个人的力量，不是他一个人就可以这么快的改变。为什么后来决定专门做Skin？当时我们的想法，是因为护肤品的特色，第一它的品项没有象彩装那样多，第二它的技术含量比较高，所以宝洁公司它的优点就是科研成分比较高，科研比较不错，所以这个东西比较适合当时的这个文化。第二个，为什么要做一个牌子？我个人一直的想法是，一个产品，不是说你投下广告它就一定会起来，所以产品力是应该很重要的。当时我也花了很多时间了解它，如果你是从事并购的话，最大的战略错误就是，并购者本身具体什么都懂，然后你去把它的历史文化全部都研究一下，大部分并购的失败都在这方面。我们在这个过程中也访问了很多人，也作了一些调查，在我们做这个决策之前，在座的各位不是在台湾，当时台湾人只记得，做了SK2，其实如果他们真正关心这个品牌，在SK2做之前，其实他们已经花了很多钱，只是大家都不知道。

为什么决定去做SK2？后来去找了资料，发现在过去的10年，公司的政策一直在改，今天支持这个，明天支持那个，上上下下不断变，只有一个牌子呈稳定的状态，这个牌子它有一群忠实的消费者，而且它的产品力应该是说有特色的。第三个我想说，定价是不对的。那么滋生堂呢，它是很多产品都经营，你遇到的挑战是，你的公司（产品的牌子）是一个名誉很差的，是摆在加州的超市里面卖的，那你要怎么样脱离一个不好的家庭，怎么样把你改头换面？这个当时一个很大的挑战。你能不能做得到？你的策略可行度如何？

还有呢，回头再谈当时订的目标，当时就是要做第一大护肤品。还有一个东西，因为滋生堂有这么多的专卖店，但是，你也能够看到百货公司未来的前景的。还有一个问题，在800个品项里面，如何把资源集中？后来就发现，几百上千人，你如果要求他做10件事和你要求他做两三件事是很不一样的。

最后一个问题是很有意思的，就是说，改变游戏规则。通常的竞争策略，一定要变一下游戏规则，如果你走人家的游戏规则，你没有办法取胜。游戏规则的改变，很多时候都是由于新的公司进来。我刚才想说，宝洁公司跟当时所有做化妆品的公司的思路是完全不一样的，它带来了全新的思路。我记得我们那个时候去做的时候，完全不懂，所有做化妆品的公司都在看着我们笑，因为我们穿的也不象是卖化妆品的，长得也不象卖化妆品的，那个时候在台北的办公室里，4楼是雅士蓝带，16楼是宝洁公司的，这个女的一走进来你并不需要看她按电梯，就可以看出来她是哪个公司的，穿着打扮造型完全不一样。在这种情形下，有的时候你的弱点也可以变成你的优点，为什么？这是你改变游戏规则的时候！

前面我们讲的三个创新理念，一个就是购物经验，科研里面你没法在一天两天里面有大的变化，首先你的产品一定要比人家好，你要比人家好用的多。第二个呢，你要在购物经验上呢，滋生堂在内地我不知道怎么样，但是它在台湾的公司，让你真的是觉得非常好。当时的判断是，第一，你实在不知道怎么做，之前卖都是卖这种大众用品，回来卖这种化妆品。第二点，你不是收购公司，那你还是要用以前的老人，这些老人不是说不好，但这些老人以前已经失败了，你是输了嘛。在这里，你要用他的优点，但是呢，你要给他一些变化，你要完全抹煞他，那你也输了，你一定要带领他汲取教训。这个是当时的一些情况。如果你把这些老人全部清掉，你完全没有这个产业的经验，但是你又带来了一些行销上的变化。给各位的建议也是一样的，你可以访问一下其他人，了解一下当时的业界。那是我去问了一下做服装的人，我认为这些做服装的人呢，也是有专柜，也是有成品，也是有品牌，我也去了解了一些快餐店。很多人说我是综合做，第一个是产品的创新，第二个是购物经验，第三个是沟通，现在我又多了一个东西，这个产业在以前宝洁做的时候没有这方面。因为最大的成本是社会的成本。你去问所有卖成衣的，他设一个分店，他设错了一个店，就有很大的成本，多开了一个麦当劳、肯德鸡，开错一个店，店中散发成本很大。还有，里面的员工散发的成本很大。这些四项，让你经过很多思考，如果这四项你整合错了，那你就输了，所以你要花很多时间去研究，这几项是不是重要。

今天的演讲就到这里，谢谢大家的参加！

(本文未经本人审阅 记录整理：张双长 编辑：夏辉)